Nací en septiembre de 1962 y, tras graduarme de la universidad en 1985, fui seleccionado y asignado por el Departamento de Organización del Comité Provincial del Partido, siendo designado de manera prioritaria como objeto de formación y destinado a la región de Saofu.

En aquel entonces, Anwei era la primera empresa conjunta entre China y el extranjero en la provincia de Anhui y se enfrentaba a una grave escasez de talento directivo. Gracias a la presentación del Departamento de Organización del Comité del Partido de la ciudad de Hefei, en 1987 regresé a Hefei, ingresé en Anwei y me dediqué a las funciones de gestión empresarial.

A finales de la década de 1990, empresas del sector procedentes de países con tecnología avanzada en cuero sintético, como Italia y Corea del Sur, así como de la región de Taiwán, fueron estableciendo sucesivamente fábricas en China; al mismo tiempo, en diversas provincias —entre ellas Zhejiang, Jiangsu, Guangdong, Shandong y Fujian—, empresas colectivas, privadas y sociedades anónimas realizaron importantes inversiones en el sector de la producción de cuero sintético de poliuretano. En un período muy breve, el número de empresas productoras de cuero sintético de poliuretano en China se multiplicó de forma vertiginosa, lo que dio lugar a un entorno de competencia extremadamente intensa.

Antigua fábrica de la empresa Anli en la calle Kintzai

Por el contrario, en aquel entonces Amway tenía su sede en un condado situado en las zonas más remotas del interior del país y no pertenecía a ninguna de las regiones donde se concentraban los recursos. En consecuencia, la distancia que la separaba de sus proveedores y clientes era considerable, lo que ralentizaba la recopilación de información. Además, la empresa carecía de la suficiente sensibilidad ante las fluctuaciones del entorno externo, su gestión interna era deficiente, su respuesta resultaba tardía y su eficiencia operativa era baja.

Como consecuencia, el impacto económico se redujo de manera notable. Las ventas anuales de la empresa apenas superaban los 100 millones de yuanes, mientras que el importe de los préstamos bancarios morosos había superado los 90 millones de yuanes. Además, la producción se vio interrumpida temporalmente y la empresa se encontró en una situación en la que ni siquiera podía hacer frente al pago de las facturas de electricidad y agua, de las remuneraciones de los empleados ni de los intereses bancarios, lo que la llevó a enfrentar una grave crisis de gestión. Empresas emergentes de las regiones costeras y de las provincias de Jiangsu y Zhejiang comenzaron a prestar atención a Amway; incluso hubo quienes llegaron a colgar anuncios de contratación justo frente a la entrada principal de la empresa. En aquel momento, más de treinta altos directivos de los departamentos de producción y ventas, así como dos subdirectores generales, presentaron su dimisión de forma sucesiva. Asimismo, algunos proveedores con los que la empresa mantenía relaciones comerciales entregaban sus productos hasta la entrada principal, pero se veían obligados a retirarlos si el pago correspondiente aún no había sido efectuado…

Esa crisis, de haberse dado un solo paso en falso, habría arrasado a Amway y habría llevado a la empresa al borde de la quiebra.

En este período, marcado por un conflicto interno y por innumerables dificultades externas, asumí el cargo de subdirector general y director general de la empresa, encargándome de las operaciones de producción y ventas, así como de la gestión cotidiana de la organización.

Hasta entonces, jamás había imaginado siquiera que llegaría a desempeñar el cargo de director general, ni estaba preparado para asumir la pesada responsabilidad que conlleva dirigir Amway. El día en que asumí por primera vez mis funciones como líder —el 18 de noviembre de 1999— sigue siendo una fecha que nunca olvidaré. Desde aquel momento, he liderado a Amway para impulsar la reforma y el desarrollo, avanzando de manera constante y firme.

Algunas personas afirman que fue precisamente en esa situación crítica, cuando Amway se encontraba al borde de la quiebra, cuando se me confió una misión. Sin embargo, en realidad, ya antes había tenido numerosas oportunidades de abandonar Amway, y no solo una o dos veces.

Aún recuerdo con claridad que, en total, tuve tres oportunidades de dejar Amway para incorporarme a una institución del Estado. Sin embargo, al reflexionar sobre ello más adelante, me doy cuenta de que, de haber abandonado entonces esa empresa, nunca habría podido vivir las transformaciones tan dramáticas por las que pasó Amway ni habría estado jamás en el corazón de tan profundos cambios.

El señor Diao Hopin se pronunció ante los periodistas de Anhui Economic Daily y Anhui Economic Net sobre sus tres decisiones sucesivas.

En 1992, la ciudad de Hefei creó una nueva institución y, en el marco de su reorganización estructural, me designó para ocupar un cargo clave. Yo respondí: «Por favor, espérense un poco más. Aquí todavía me necesitan».

En 1999, fui nuevamente seleccionado por las autoridades municipales y trasladado a la Oficina de Nanjing de la Oficina General de Auditoría. En aquel entonces, el vicesecretario del Comité Municipal del Partido me recibió en dos ocasiones para mantener conversaciones y intercambiar opiniones; además de recomendarme que aceptara el nombramiento en Nanjing, me prometió que, si asumía dicha misión, se me asignaría un apartamento de 120 metros cuadrados. En esa oportunidad, manifesté: «En la actualidad, nuestra empresa se enfrenta a todo tipo de dificultades, tanto internas como externas, y está prácticamente al borde de la quiebra; ¿cómo podría abandonarla tan pronto?»

Probablemente, precisamente ese profundo vínculo —fruto de numerosas decisiones tomadas de manera colectiva y de la inquebrantable unión entre todos— es lo que ha logrado que el amor genuino por Amway realmente conmueva el corazón de sus empleados. Es más, incluso se dan casos en los que directivos que, tras haber sido ofrecidos atractivos incentivos y puestos de mayor nivel por empresas externas, deciden volver a incorporarse a Amway tras haber abandonado la compañía anteriormente.

Un empleado de Amway declaró: «Director General Yao, mientras usted esté aquí, seguiremos trabajando bajo su dirección sin cesar. Confiamos plenamente en usted y sentimos un profundo respeto por su carácter y sus capacidades».

Tras implementar las medidas correctivas internas, nuestras actividades empresariales volvieron a enfrentarse a innumerables dificultades. Aún recuerdo con claridad que, en aquel entonces, Amway contaba con apenas cinco clientes clave.

Sin embargo, creo que, si se mantiene una convicción firme, surgirán dirección y esperanza. Yo mismo he liderado el equipo de ventas para ir a la primera línea del mercado, mantener un contacto activo con los clientes, visitar una a una las empresas y cada uno de sus departamentos, y así ir buscando y logrando contratos uno por uno.

«¿Qué tipo de empresa es Amway? ¿Qué hace en la práctica? ¿Cuáles son sus productos principales?»

A raíz de una serie de preguntas formuladas por los clientes, quedó claro que la idea que nuestra empresa albergaba —de que Amway goza de un elevado reconocimiento de marca en el mercado— era errónea.

Desde el exterior, Amway no es en absoluto comprendida, y ante los ojos de los clientes, la empresa se percibe cada vez más como algo vago y poco claro. La idea de que «nuestras instalaciones de producción tienen su origen en Italia, cuentan con tecnología de vanguardia y se distinguen por su carácter único y su calidad excepcional» no es, en realidad, más que una mera auto satisfacción y un simple autoelogio.

Precisamente estas experiencias paso a paso han ejercido una influencia profunda sobre los miembros de Amway, al tiempo que les han permitido reconocer con serenidad la realidad de que el mercado se encuentra constantemente sometido a un estado de incertidumbre. Asimismo, la capacidad de las empresas para adaptarse y responder a los cambios del mercado es lo que determina su supervivencia y crecimiento a largo plazo. Sobre la base del pensamiento sistémico, al visualizar con precisión el futuro, detectar rápidamente los cambios y reaccionar de inmediato, además de ofrecer valor a los clientes, las empresas pueden obtener oportunidades de supervivencia sostenible y construir una base empresarial duradera.

Fue entonces cuando tomé la decisión: ¡Amway debe, sin falta, mantener la mirada puesta en el mercado y alzar el vuelo hacia el mundo! Debemos romper con una mentalidad centrada únicamente en nosotros mismos y aislada del mercado; al mismo tiempo, debemos impulsar de manera audaz la expansión de nuestros canales de venta, captar nuevos clientes y ofrecerles el mejor servicio posible.

El 6 de junio de 2000, propuse los cinco principios de crecimiento para el éxito del negocio de Amway —a saber, «orientación al mercado», «respuesta rápida y eficaz», «innovación continua», «búsqueda de la excelencia» y «éxito basado en el espíritu de equipo»— que hoy constituyen nuestros valores fundamentales.

«Esta idea es sumamente importante, pues no solo unifica el pensamiento de las personas, sino que también forja consensos y genera una fuerza integral.»

De estos cinco principios, el primero que se menciona es la «orientación al mercado». En la actualidad, Amway ha establecido a nivel corporativo una filosofía de marketing basada en la «orientación al mercado y el centrado en el cliente», y se adhiere estrictamente a los siguientes principios: el marketing debe colocarse en el centro del mercado; la producción debe alinearse con el marketing; el suministro debe estar estrechamente vinculado a la producción; y las funciones de los departamentos administrativos deben girar en torno a la cadena de valor que abarca la producción, el consumo y el suministro. Asimismo, todos los empleados deben servir a los clientes y crear valor en su beneficio.