Fecha y hora: 3 de noviembre de 2024; Fuente: Sitio web de Economía de Anhui

Antes de la Fiesta del Medio Otoño de 2024, puse en mis manos la última obra del señor Song Zhiping, «El gerente eficaz». Este libro sigue el estilo coherente del autor a lo largo de su carrera: conciso, abierto y, al mismo tiempo, de alta calidad; al leerlo, uno siente como si se le hubiera iluminado el espíritu, y surgen en el corazón una nueva motivación y una renovada energía.

Un libro sobresaliente es el fruto de un trabajo minucioso y profundamente dedicado, pulido con esmero y corazón. Desde que el profesor Song Zhiping expresó su postura de que «los líderes empresariales deben otorgar especial importancia a la transición del management hacia el business, al tiempo que se esfuerzan por convertirse en directivos realmente eficaces», hasta la publicación de esta obra, transcurrieron nada menos que seis años y cinco meses. Basándose en sus cuarenta años de experiencia práctica en la gestión empresarial, así como en las observaciones y reflexiones realizadas en los últimos años sobre cientos de compañías, el profesor ha formulado un concepto y una estructura lógica sobre lo que significa ser un directivo eficaz, y ha resumido, además, las cinco misiones, las diez competencias clave y los dieciséis principios fundamentales para lograr esa eficacia. Para los emprendedores, los directivos de startups y los gerentes que se encuentran en una etapa de transformación económica, estos conocimientos constituyen verdaderas claves de inestimable valor y desempeñarán un papel decisivo en la promoción del crecimiento y el desarrollo sostenibles de las empresas.

«La gestión consiste en hacer lo correcto, mientras que la dirección implica llevar a cabo esa acción de manera adecuada. La gestión dirige la mirada hacia el exterior: amplía las fuentes de ingresos, gana más dinero y extrae agua de los “tres cubos” que son el mercado. Por su parte, la dirección pone el foco en el interior: reduce los gastos, se las arregla con el menor presupuesto posible y, incluso si solo le queda una toalla seca, se esfuerza por exprimir de ella “tres gotas de agua”.»

«Las empresas no pueden subsanar las deficiencias en la gestión de sus operaciones mediante una supervisión excesiva, ni pueden sustituir la negligencia en el desempeño empresarial por una diligencia estrictamente administrativa.»

«Nosotros debemos concentrarnos en desempeñar plenamente nuestras respectivas funciones y dejar que los astrónomos se encarguen de mirar las estrellas. La misión de un empresario es generar innovación y crear riqueza. Y esa innovación debe estar orientada a objetivos claros y efectivos, al tiempo que el empresario debe saber cómo evitar adecuadamente los riesgos.»

«La gestión empresarial es una tarea llena de dificultades y exige sostenibilidad y un esfuerzo a largo plazo… El espíritu emprendedor se compone precisamente de tres elementos: la innovación, la convicción inquebrantable y la responsabilidad. Entre ellos, el más difícil es, sin duda, la convicción inquebrantable.»

El señor Song Zhiping ha compartido generosamente con la sociedad y con la comunidad empresarial su vasto conocimiento y sus métodos prácticos en materia de gestión y dirección. Las numerosas ideas expuestas en esta obra a menudo se despliegan como una brisa primaveral que penetra con gran delicadeza, produciendo la sensación de haber encontrado a un viejo amigo y resonando profundamente en lo más íntimo del alma.

El profesor Song Zhiping es un empresario y pensador lleno de pasión, así como un destacado líder empresarial dotado de una visión amplia, un fuerte carisma personal, un coraje valiente, una inteligencia excepcional y una capacidad de ejecución sobresaliente. Los resultados de las empresas que dirige son sumamente impresionantes: durante 40 años se ha dedicado con abnegación al sector empresarial y ha logrado que dos grandes corporaciones —el Grupo China National Building Material y el Grupo China National Pharmaceutical— figuren sucesivamente en la lista Fortune Global 500. Asimismo, ha publicado más de veinte obras, ha sido galardonado con el «Premio de Oro a la Gestión Empresarial» otorgado por el señor Yuan Baohua, y ha recibido también el «Premio a la Trayectoria del CEO» de la revista Fortune y el «Premio Honorífico a la Trayectoria en la Reforma y el Desarrollo de las Empresas Chinas».

Soy sumamente apasionado por el aprendizaje y, durante más de treinta años, he dirigido las actividades de gestión y administración de empresas. Fuera del trabajo, no tengo muchos pasatiempos personales; mi mayor pasión es la lectura y el estudio. He leído exhaustivamente numerosos libros sobre gestión empresarial, tanto nacionales como internacionales, de todas las épocas. Desde 2011, he leído más de una docena de obras del profesor Song: «Estrategia empresarial», «La leyenda de la empresa», «Mi visión de la empresa», «La gestión de las tres esencias» y «El camino en la gestión», entre otras. He leído detenidamente cada una de estas obras una y otra vez, sometiéndolas a un análisis minucioso y reiterado. Y he llegado a comprender profundamente que las obras del profesor Song se ajustan plenamente a la expresión «elevadas hacia el cielo y firmes sobre la tierra». Por un lado, estas obras hunden sus raíces en los clásicos de la gestión empresarial; por otro, son extraordinariamente delicadas y profundas hasta en los detalles más minuciosos; además, están arraigadas en la práctica operativa y en la aplicación concreta dentro de las empresas, lo que les confiere un carácter sumamente práctico y una amplia capacidad de aplicación.

Las obras del señor Song han ejercido una profunda influencia en mí; gracias a ellas he adquirido conocimientos y experiencia de gran valor, lo que ha contribuido de manera significativa a elevar la capacidad y el nivel de gestión de la empresa. Basándose en estrategias adecuadas y en un sólido marco filosófico de gestión, Amway ha seguido creciendo de forma sostenida incluso en un entorno de competencia feroz, avanzando desde una escala pequeña a una grande y desde una posición débil a una fuerte, hasta convertirse finalmente en una empresa cotizada en la Bolsa de Valores de Shenzhen. Asimismo, ha sido reconocida por el Ministerio de Industria y Tecnología de la Información de China como «empresa modelo en el sector manufacturero a nivel nacional y campeona en su campo especializado», «empresa nacional clave de alta tecnología», «Centro Nacional de Tecnología Empresarial» y «empresa modelo nacional en innovación tecnológica», entre otros galardones, consolidando así su posición como marca líder en el ámbito mundial de los materiales compuestos de poliuretano.

«El directivo eficaz» es un libro excelente que, por más veces que se lea, siempre resulta fresco y aporta grandes enseñanzas en cada lectura. Gracias a la perspectiva original y a la profunda capacidad de discernimiento del profesor Song, se infunde una nueva energía en la gestión empresarial, al tiempo que se desvelan las características esenciales del directivo eficaz y el camino hacia el éxito. Todo el volumen está estructurado sobre una lógica rigurosa y unas ideas claras, y está salpicado de abundantes ejemplos prácticos. La teoría se expone de manera comprensible mediante casos concretos; es profunda pero a la vez sencilla y accesible, fácil de aprender, al mismo tiempo que combina un alto nivel teórico con una profundidad práctica, y cuenta además con una estructura sistemática y sólida, lo que hace que sea fácil de leer y de aplicar de inmediato en la práctica. Cada frase del libro rebosa sabiduría y refleja a fondo la profunda comprensión del profesor Song acerca de la gestión empresarial. En definitiva, se trata de una guía de gran utilidad, cuyo contenido es «fácil de entender, de aprender, de recordar y de poner en práctica». Muchas personas consideran que este libro constituye una creación teórica innovadora del profesor Song, y yo estoy plenamente de acuerdo con esta apreciación.

El profesor Song combina magistralmente conocimientos teóricos complejos y de gran profundidad con ejemplos empresariales prácticos y vivos, al tiempo que estimula un pensamiento amplio y abierto, manteniendo constantemente encendida en el corazón del lector la chispa de nuevas ideas. En ocasiones, avanzamos como si recorriéramos la trayectoria histórica de las teorías clásicas de la gestión —desde Taylor y Drucker hasta Michael Porter, Joseph Schumpeter, Peter Senge y Jim Collins—; y, a continuación, nos sumergimos directamente en iluminadores casos prácticos, tales como «elaborar estrategias cuando se tiene hambre», «superar los momentos más oscuros», «la estrategia de las tres partes del imperio», «tres platos de carne de res», «campeones ocultos» y «naciones en convergencia». En otras ocasiones, nos entregamos a los conflictos que surgen entre distintas filosofías y enfoques característicos —como la selección estratégica, la innovación efectiva, los mecanismos de compartición, la competencia y la cooperación en el mercado, e incluso la manera en que la cultura moldea el contexto—, con el fin de descubrir vínculos prácticos que impulsen el desarrollo de las empresas. En particular, en esta obra el profesor Song presenta sus propias opiniones y conclusiones en forma «cuantificada»; numerosas frases célebres se suceden como joyas preciosas, todas ellas cuidadosamente elaboradas para ser fáciles de aprender, recordar y comprender, y para garantizar así su asimilación efectiva. Por ejemplo:

Para convertirse en un directivo eficaz, es necesario comprender a fondo las «cinco grandes tareas, las diez competencias clave y los dieciséis principios generales».

Cinco prioridades clave: elección adecuada, reforma e innovación efectivas, integración de recursos, creación de valor y establecimiento de mecanismos de compartición.

Diez capacidades principales: en primer lugar, trasladar el foco de su propia labor hacia los aspectos de la gestión empresarial y, al mismo tiempo, delegar realmente parte de las tareas de gestión en sus subordinados; en segundo lugar, ser capaz de examinar de manera integral y panorámica los objetivos de la empresa; en tercer lugar, cultivar el pensamiento estratégico y dedicar la mayor parte de los esfuerzos a tomar las decisiones correctas; en cuarto lugar, reforzar una conciencia de innovación eficaz y un espíritu de reforma; en quinto lugar, aprender a integrar los recursos y colaborar con socios del mismo sector para minimizar la competencia desleal y lograr mayores resultados; en sexto lugar, ampliar la visión hacia el exterior y combinar de forma integrada las actividades del mercado externo con la operación interna de la planta, a fin de alcanzar un equilibrio eficiente; en séptimo lugar, adoptar una perspectiva orientada a la «región» en la gestión empresarial y distribuir adecuadamente las ganancias; en octavo lugar, desarrollar una gran sensibilidad por los datos, realizar cálculos de costos con precisión y gestionar estrictamente las finanzas; en noveno lugar, elevar el nivel de liderazgo y convertirse en un directivo eficaz, dotado de profunda capacidad de discernimiento y de un fuerte poder de influencia; y en décimo lugar, aprender a identificar los riesgos y a adoptar las correspondientes medidas de respuesta.

Dieciséis principios de sentido común: se definen las cuatro ideas fundamentales de la empresa —el pragmatismo, el profesionalismo, el enfoque a largo plazo y el humanismo—, así como los cuatro elementos centrales —la actividad principal, la competencia especializada clave, el mercado clave y el cliente clave— y los cuatro equipos —el equipo directivo con espíritu emprendedor, el equipo técnico con espíritu científico, el equipo de marketing que encarna el llamado «espíritu de los cuatro mil» y el equipo de empleados con espíritu artesanal—; además, se trabaja activamente en la prevención de cuatro riesgos graves: el riesgo cíclico, el riesgo en la toma de decisiones, el riesgo de flujo de caja y el riesgo derivado de la «enfermedad de las grandes empresas».

● «Tres y cuatro» en la selección de ámbitos de negocio: cuatro preguntas —en primer lugar, preguntarse qué ventajas competitivas se poseen en ese sector; en segundo lugar, evaluar si existe margen de crecimiento en el mercado correspondiente; en tercer lugar, determinar si el modelo de negocio cuenta con capacidad de escalamiento; y en cuarto lugar, analizar si es posible establecer alianzas con los mercados de capital. Cuatro «no hacer» —en primer lugar, no incursionar en ámbitos de negocio donde la capacidad productiva se encuentre sobredimensionada; en segundo lugar, no abordar sectores poco rentables; en tercer lugar, no involucrarse en áreas que no se comprendan plenamente; y en cuarto lugar, no adentrarse en campos que impliquen riesgos legales. Cuatro «deberes» —en primer lugar, llevar a cabo una evaluación de riesgos; en segundo lugar, fomentar una estrecha colaboración entre las distintas disciplinas especializadas; en tercer lugar, reestructurar la organización interna; y en cuarto lugar, perseverar y mantener un enfoque tenaz.

● Gestión de las “Tres Perfecciones”: adelgazamiento de la organización, elevación del nivel de gestión y mejora de la eficiencia empresarial; las “Tres Perfecciones”, las “Doce Transformaciones” y las “Cuarenta y Ocho Métodos”.

● El efecto de volante impulsado por cinco ventajas: tecnología superior, calidad superior, servicio superior, precio superior y rentabilidad superior.

● La cultura de «tres amplios espacios y tres poderes»: ser generoso con las personas, adoptar una conducta tolerante y mantener un entorno agradable; además, contar con fuerza centrípeta, afinidad y cohesión.

● Las empresas cotizadas en bolsa presentan «seis ‘existencias’»: hay beneficios para la inversión, un mercado para los productos, rentabilidad para la empresa, ingresos para los empleados, recaudación fiscal para el gobierno y una mejora del medio ambiente.

● Las tres características fundamentales del espíritu emprendedor: innovación, perseverancia y responsabilidad.

● Requisitos de cualificación «cuatro perfecciones y cinco virtudes» exigidos a los directivos y al personal: «Las cuatro perfecciones» se refieren a la necesidad de cultivar la precisión en el comportamiento como ser humano, en el desempeño de las tareas profesionales, en el ejercicio del poder y en las relaciones interpersonales; «las cinco virtudes» hacen referencia a la capacidad de aprendizaje, la conciencia del mercado, el compromiso profesional, el nivel de especialización y la elevación ideológica.

● Las seis características de la «enfermedad de las grandes empresas»: la hiperplasia de la estructura organizativa, el exceso de personal, la baja productividad, la disminución del compromiso laboral, las inversiones desordenadas y la pérdida de control en la gestión.

Estas perspectivas sobre la «digitalización» ponen de manifiesto de manera patente la extraordinaria capacidad de conceptualización del profesor Song: su razonamiento es riguroso y, al mismo tiempo, claro y accesible, lo que facilita considerablemente la comprensión y la retención por parte de los lectores.

Al leer este libro, me sentí profundamente admirado por la estructura sencilla y coherente del autor, por sus ideas claras y por su profundo pensamiento. El señor Song Zhiping no se limita a acumular teorías mediante un estilo prolijo y redundante; más bien, para cada uno de los temas abordados, basándose en su vasta experiencia práctica y en sus agudas observaciones sobre las actividades de numerosas empresas, ofrece propuestas prácticas, cercanas a la realidad y altamente viables. En particular, al comparar este libro con las reflexiones que he cultivado a lo largo de más de treinta años dedicados a la gestión empresarial, descubro que contiene numerosas ideas, puntos de vista y concepciones filosóficas que guardan una sorprendente correspondencia con las mías. Estas observaciones y esta orientación del pensamiento han reforzado aún más mi convicción de dedicar todos mis esfuerzos al ulterior desarrollo de Anli Fazhan Co., Ltd. y de lograr nuevos y sobresalientes resultados. A continuación expongo algunas de las reflexiones y impresiones que he extraído de la lectura, y me alegraría poder debatirlas y compartirlas con todos ustedes.

La elección correcta

El profesor Song considera que la «elección correcta» constituye la primera misión de un directivo eficaz y, además, sitúa la «elección estratégica» como el desafío prioritario. En cuanto a la importancia de la estrategia y del pensamiento estratégico, el profesor Song expone la siguiente perspectiva profunda: «La estrategia consiste en estudiar las cuestiones relacionadas con la dirección y la visión global. Los líderes deben reflexionar sobre los retos a largo plazo y de carácter integral, y desarrollar la capacidad de anticiparse un paso más que los demás». Asimismo, afirma que la estrategia implica examinar qué debe hacer la empresa, cómo debe captar y asignar sus recursos y de qué manera puede establecer una ventaja competitiva; subraya, por último, que la estrategia es el elemento más crucial para cualquier organización y que, para dirigir una empresa, es imprescindible contar con una estrategia clara y bien definida.

En el proceso de dirigir y gestionar la empresa, yo también me vi enfrentado a la duda y al desorden cada vez que se me exigía tomar decisiones estratégicas. Entre mediados y finales de la década de 1990, Amway puso en marcha una estrategia de diversificación, asumiendo la gestión y realizando inversiones en más de una docena de empresas. Sin embargo, la mayoría de estas empresas padecían un grave “estado de desnutrición”: carecían de tecnología, de productos, de clientes, de financiación, de talento humano e, incluso, de experiencia gerencial. Como consecuencia, bajo una estructura caracterizada por una combinación de grandes escala y cobertura integral con pequeñas dimensiones y descentralización, las operaciones empresariales se volvieron caóticas y los recursos se dispersaron de manera significativa, lo que afectó negativamente el crecimiento de la compañía. En cierta ocasión, bromeé diciendo: “El simple hecho de llamarse ‘grupo’ ya me hace perder la cabeza de tanto preocuparme”. A pesar de contar con un elevado crecimiento del mercado y abundantes oportunidades, nuestra empresa se enfrentó a diversas dificultades, tanto internas como externas, hasta llegar al borde de la quiebra.

En 1999, enfrentándome a una situación de crisis, asumí una responsabilidad de gran peso y me vi encargado de la dirección y gestión cotidianas de nuestra empresa. En aquel entonces, se sucedían innumerables conflictos y opiniones divergentes, y surgían profundas discrepancias en torno a la estrategia de crecimiento de la compañía. A pesar de las múltiples barreras que debía afrontar, estaba firmemente convencido de que la contradicción más importante de nuestra empresa residía en la ausencia de una definición clara de su posición estratégica y en la falta de un área de negocio principal destacada. Por ello, concluí que la formulación de una estrategia de crecimiento bien definida constituía, ante todo, el desafío más urgente que debía resolverse sin demora. En 2002 asumí el cargo de director ejecutivo y, paralelamente, continué desempeñando la función de presidente del consejo de administración, durante la cual propuse la estrategia de crecimiento conocida como las «Cuatro Modernizaciones»: especialización, diferenciación, construcción de marca y ampliación de escala. Dediqué todas mis energías y reuní todos los recursos posibles para trabajar con total dedicación en mi propio «pequeño campo», persiguiendo de manera constante esta estrategia durante más de treinta años.

El profesor Song afirmó que la estrategia es, al mismo tiempo, una cuestión de elección y de renuncia. En la mayoría de los casos, el éxito o el fracaso del crecimiento sostenido de una empresa depende no tanto de lo que se hace, sino de lo que no se hace. Los errores tácticos suelen no ser fatales, pero los errores estratégicos sí constituyen heridas mortales, y en la mayoría de las ocasiones no existe oportunidad alguna para corregirlos. La estrategia es la cuestión más crucial, directamente vinculada a la supervivencia de la empresa, y determina su desarrollo futuro. Un fracaso en la estrategia es un fracaso de gran magnitud; por el contrario, un éxito en la estrategia es un éxito de gran magnitud.

Estoy plenamente de acuerdo con estas opiniones y las comparto profundamente. En mi entender, la estrategia es la respuesta a las preguntas «¿qué debe hacer la empresa?» y «¿qué no debe hacer?», y no solo traza el camino del desarrollo empresarial, sino que también influye decisivamente en las grandes tendencias del mercado y en el éxito o el fracaso de la empresa. Si la estrategia fracasa, la empresa inevitablemente fracasará; en cambio, si la estrategia tiene éxito, la empresa podrá alcanzar la victoria. A veces, la elección es más importante que el esfuerzo: si se define la dirección correcta, incluso con una inversión de la misma magnitud, los resultados obtenidos pueden duplicarse. Por el contrario, si se elige una dirección equivocada, por mucho más esfuerzo que se realice, los resultados seguirán siendo apenas la mitad.

Los directivos de las empresas deben reflexionar con sumo cuidado sobre qué deben hacer y qué no deben hacer; asimismo, han de realizar un análisis claro de las fortalezas y debilidades de su organización y adquirir la capacidad de evaluar con precisión las oportunidades y los desafíos a los que se enfrentan. Al mismo tiempo, no deben descuidar la debida vigilancia ante las «trampas estratégicas», como la ausencia de estrategia, una estrategia demasiado conservadora, una estrategia excesivamente arriesgada o una estrategia que cambia con demasiada frecuencia, pues todas estas situaciones pueden infligir un golpe letal a la empresa. Por ello, en mi gestión empresarial siempre tengo presente una máxima: si nos embarcamos en algo, debemos aspirar a ocupar el primer o el segundo puesto; jamás debemos conformarnos con un nivel mediocre, sin rasgos distintivos ni competencia frente a los demás.

Innovación efectiva

La innovación constituye un desafío crucial que los directivos deben abordar con total claridad; de hecho, un gerente eficaz ha de ser, al mismo tiempo, un innovador. En la obra del profesor Song se señala que, en el proceso de innovación, el gerente eficaz debe atenerse a determinados principios y métodos. En concreto, la innovación ha de generar resultados; ha de establecer objetivos claros; ha de llevarse a cabo de manera organizada y sistemática; ha de apoyarse en una base sólida y estar sometida a una gestión rigurosa; y, además, ha de aprovechar las oportunidades de forma precisa, al tiempo que se minimizan y previenen al máximo los riesgos. Asimismo, el autor presenta un resumen de cinco modelos de innovación eficaz: la innovación autónoma, la innovación integrada, la innovación sostenible, la innovación disruptiva y la innovación en el modelo de negocio.

En este libro también se analiza la relación entre la ciencia, la tecnología y la innovación, por un lado, y las organizaciones —como las universidades y las empresas—, por otro; además, se subraya que, en el proceso de innovación, la cultivación de una cultura de innovación desempeña un papel sumamente importante. Tanto en el nivel macro —es decir, a escala nacional— como en el nivel micro —es decir, a escala empresarial—, en ambos casos resulta indispensable contar con una cultura dinámica, abierta e inclusiva.

Estas observaciones me resultan sumamente cercanas y familiares. En el pasado, Amway también ha seguido un camino erróneo en materia de innovación y ha enfrentado diversos desafíos en el desarrollo de productos y en la gestión de sus operaciones. En primer lugar, ha carecido de una filosofía de desarrollo científica y sólida, así como de un plan eficaz de desarrollo de productos con visión a largo plazo; en muchas ocasiones se ha limitado a actuar de manera improvisada, como si uno pusiera el pie sobre la cáscara de una sandía y dependiera únicamente de la suerte para ver hasta dónde resbala, o bien como si, al recoger un nabo, ya se pudiera considerar que se trata de verdura. En segundo lugar, algunas personas han basado el desarrollo de productos en sus propios gustos y en juicios subjetivos, trabajando de forma aislada y autocomplaciente en espacios cerrados, lo que las ha llevado a perder todo vínculo con el mercado y con los clientes. En tercer lugar, se ha caído en una innovación ciega, tratando por todos los medios de lograr la diferenciación mediante cualquier estrategia, persiguiendo exclusivamente la alta tecnología, la elevada complejidad y la calidad excepcional, obsesionándose únicamente con lo que se denomina “alto, preciso y exacto” o con el segmento “de gama alta”, mientras se descuidaba un enfoque organizado del desarrollo de productos que tuviera en cuenta la rentabilidad de la inversión. Por último, algunos responsables del departamento de I+D han mostrado una escasa conciencia del mercado: otorgan prioridad a la funcionalidad en detrimento de la rentabilidad y la eficiencia, ponen énfasis en la tecnología pero descuidan la gestión, tienen una baja sensibilización hacia la comercialización, realizan un análisis y una gestión insuficientes de los costos y adolecen de una débil conciencia de la calidad.

El núcleo de la innovación empresarial radica precisamente en la innovación tecnológica. En mi opinión, las actividades de desarrollo de productos desempeñan un papel decisivo en el impulso del crecimiento de la empresa, en el fortalecimiento de su ventaja competitiva, en la expansión de sus mercados y en la mejora de su eficiencia económica. Si bien nuestra empresa se opone rotundamente a la diversificación sectorial, promovemos activamente la diversificación de mercados, la diversificación de los procesos de producción y la diversificación de la cartera de productos. Al mismo tiempo, adoptamos una estrategia de desarrollo de productos orientada al mercado y centrada en el cliente, con el fin de elevar de manera continua la utilidad y la eficacia de nuestros productos.

La innovación en las empresas no se limita a la renovación de productos, procesos y tecnologías; abarca también la transformación en todos los ámbitos: la conciencia, la organización, los procesos operativos, la gestión, el marketing y las instituciones y los sistemas. Se trata de una innovación continua, integral y sistémica. Por ello, propongo que, en lo relativo al desarrollo y a las actividades empresariales de Amway, se mantenga y se impulse firmemente la filosofía de las «cuatro generaciones»: «producir una generación, formar una generación, acumular una generación y crear una generación». En términos sencillos, esto significa: «una generación con la boca, una generación con las manos, una generación con los ojos y una generación con la mente».

Estoy plenamente de acuerdo con las perspectivas excepcionales expuestas por el profesor Song y, además, las comparto profundamente. Por ejemplo, su afirmación de que «las empresas no deben actuar de manera impulsiva ni ciega en materia de innovación; por el contrario, deben contar con una dirección clara y una conciencia del riesgo, concentrarse en objetivos concretos y elaborar un plan minucioso antes de pasar a la acción», así como su idea de que «las empresas no deben innovar únicamente por el mero hecho de innovar, sino que deben llevar a cabo la innovación precisamente para resolver los problemas de sus clientes y crear valor para ellos —esta es, precisamente, la filosofía central de la innovación».

Volver a la sensatez

En el ámbito empresarial, la moralidad universal —es decir, los principios y las ideas fundamentales que rigen las actividades corporativas— permanece inalterable a pesar de la existencia de innumerables factores inciertos; constituye, en efecto, una especie de lógica básica y fundamental.

«Para dirigir una empresa, es indispensable respetar el sentido común.» He presenciado en diversas ocasiones cómo el profesor Song ha expresado palabras similares. En el capítulo final de esta obra, el profesor Song vuelve a subrayar la importancia del sentido común y de la moralidad general, al tiempo que resume los dieciséis principios fundamentales del mundo empresarial.

En numerosas ocasiones, durante reuniones internas de la empresa, he subrayado que, independientemente de cómo evolucione el entorno macroeconómico, debemos seguir aprovechando la estabilidad y el progreso de nuestra gobernanza interna para afrontar la incertidumbre del entorno externo. Esta postura coincide plenamente con la tesis expuesta por el profesor Song: «En una era tan llena de incertidumbre como la actual, lo más seguro sigue siendo nuestro propio interior y los principios fundamentales de la gobernanza».

Considero que la perspectiva práctica, profesional y de largo plazo constituye la esencia de estos 16 principios de sentido común y, al mismo tiempo, representa el criterio más fundamental que siempre he observado en la dirección y gestión de las empresas.

«Realidad» significa ser inquebrantable, estar plenamente alineado con la práctica y traducirse en acciones concretas. Toda iniciativa debe fundamentarse en la realidad, al tiempo que exige lealtad a las responsabilidades propias, un enfoque minucioso y riguroso, una actitud de humilde aprendizaje y el firme compromiso de priorizar lo sustancial. En la gestión empresarial, es imprescindible avanzar paso a paso de manera constante, perseverando en la investigación y descubriendo gradualmente las leyes subyacentes. No se puede confiar únicamente en palabras vacías ni en teorías abstractas; el discurso sin acción no sirve de nada. Lo más importante es que la empresa produzca excelentes productos, ofrezca servicios de alta calidad y, en última instancia, logre resultados económicos positivos.

Para las empresas, la especialización consiste en concentrarse en sus áreas clave, profundizar, perfeccionar y consolidar de manera sólida las líneas de negocio en las que la empresa destaca, afinándolas hasta el extremo para convertirlas en una ventaja competitiva. Al mismo tiempo, es indispensable explotar de forma continua el potencial latente en los negocios centrales, en las competencias especializadas fundamentales, en los mercados clave y en los clientes estratégicos. Aunque se debe dedicar toda la energía y el compromiso a las actividades esenciales, es crucial poner énfasis en el desarrollo de segmentos de mercado concretos y evitar una expansión ciega. En el plano individual, implica asentarse firmemente en una profesión, amarla y abordarla con total dedicación; además, exige perseverancia y sostenibilidad para avanzar de manera realista y constante, afinando cada tarea o encargo hasta alcanzar el nivel óptimo. Al igual que un agricultor que cultiva sus cosechas, solo mediante un cuidado minucioso —riego adecuado, fertilización, deshierbe y control de plagas— y una atención plena y entregada, será posible lograr el resultado descrito: «brotar en primavera, crecer en verano, cosechar en otoño y almacenar en invierno».

A largo plazo, en lo que respecta a los objetivos ya fijados y a las iniciativas empresariales debidamente seleccionadas, es indispensable mantener una voluntad inquebrantable y un coraje firme, adoptando la actitud de «agarrar con fuerza la montaña azul y no soltarla jamás», y perseverar de manera constante y tenaz desde el principio hasta el final. En la gestión empresarial, es preciso dedicarse sin desviarse durante un período prolongado a ese objetivo, considerándolo como el proyecto de toda una vida; no hay que descuidarlo ni, mucho menos, huir de él, sino seguir avanzando con tenacidad. Cuando se enfrenten dificultades, no hay que caer en el pesimismo ni en la desesperación, ni tampoco en un optimismo ciego.

El señor Song ha expuesto con claridad y lógica los principios fundamentales de la gestión empresarial, empleando un lenguaje sencillo y genuino. Sus escritos, aunque sencillos y sinceros, están plenos de profundidad; cada vez que los leemos, sentimos una gran serenidad y gozo, al tiempo que se nos brinda la oportunidad de experimentar una honda impresión y de adquirir numerosos conocimientos valiosos.

En la actualidad, el entorno macroeconómico se encuentra en una situación compleja y difícil de prever; las empresas se enfrentan a una transformación de magnitud sin precedentes en un siglo, lo que ha dado lugar a un aumento constante de la incertidumbre y de los desafíos. El presente libro del señor Song Zhiping constituye, precisamente, un faro en mar agitado: señala el camino para que numerosas empresas privadas, entre ellas Anli Co., Ltd., abran nuevos mercados y promuevan la madurez y el desarrollo empresarial, convirtiéndose así en una valiosa guía de gestión. Asimismo, confiamos en que ofrecerá a un amplio espectro de directivos una vía clara hacia el éxito, así como un caudal inagotable de conocimientos y energía. Tanto para quienes participan directamente en la gestión empresarial como para los lectores que aspiran a emprender su propio camino como empresarios, este libro brindará profundas enseñanzas y un apoyo práctico. Desde el fondo de mi corazón, recomiendo encarecidamente su lectura. Estoy plenamente convencido de que esta obra se erigirá en un sólido respaldo que nos permita avanzar con paso firme por la senda del desarrollo y la gestión de las empresas, logrando un crecimiento y un fortalecimiento incesantes y encaminándonos sin pausa hacia el éxito. (Autor: Yao Heping, Presidente del Consejo de Administración de Anhui Anli Materials Technology Co., Ltd.)