Fecha y hora: 30 de octubre de 2024. Fuente: Empresario chino.

Presidente de la Asociación de Empresas Cotizadas de China, experto sénior del Instituto de Investigación sobre la Reforma y el Desarrollo Empresarial de China, Song Zhiping

Autor: Yao Heping

Fuente: Club de lectura del director general

Antes de la Fiesta del Medio Otoño de 2024, pude ponerme manos a la obra con la última obra del profesor Song Zhiping, «El gerente eficaz». Al igual que sus obras anteriores, este libro se caracteriza por un diseño sencillo y abierto, a la vez que de alta calidad. A medida que el lector avanza en la lectura, siente como si fuera iluminado: su corazón se llena de entusiasmo y se ve impulsado por una gran motivación y energía.

Un buen libro es una obra pulida con todo el corazón. El maestro Tong Chiping, a partir de la propuesta, «Los líderes empresariales deben otorgar igual importancia tanto a la gestión administrativa como a la operación de los negocios, y también deben esforzarse por convertirse en directivos eficaces.» Esta perspectiva se ha publicado finalmente en forma de libro tras nada menos que seis años y cinco meses de gestación. Basándose en cuarenta años de experiencia práctica en la gestión empresarial, así como en las observaciones y reflexiones realizadas en los últimos años sobre cientos de empresas, el profesor Song ha propuesto el concepto de «directivo eficaz» y su correspondiente sistema lógico, al tiempo que ha resumido las cinco misiones, las diez competencias clave y los dieciséis principios fundamentales que deben guiar a un directivo eficaz. Para los emprendedores, los directivos de startups y los gerentes que se encuentran en una etapa de transición económica, estos contenidos constituyen verdaderamente un conjunto de claves sumamente valiosas, capaces de desempeñar un papel decisivo en la promoción del crecimiento y el desarrollo sostenibles de las empresas.

«La gestión consiste en hacer lo correcto, mientras que la dirección consiste en ejecutarlo de manera adecuada. La gestión implica mirar hacia el exterior, ampliar las fuentes de ingresos, ganar más dinero y extraer “tres gotas de agua” de los “tres cubos” que son el mercado. Por su parte, la dirección consiste en volverse hacia el interior, reducir los gastos, arreglárselas con menos dinero y, incluso si solo queda una toalla seca, tratar de exprimir de ella “tres gotas de agua”.»

«Las empresas no pueden compensar las deficiencias en la gestión de sus operaciones mediante una supervisión excesiva, ni pueden sustituir la negligencia en el desempeño de sus actividades por una diligencia administrativa.»

«Nosotros debemos concentrarnos en desempeñar plenamente nuestras respectivas funciones y dejar que los astrónomos se encarguen de mirar las estrellas. La misión de un empresario es generar innovación y crear riqueza. Y esa innovación debe estar orientada a objetivos claros y efectivos, al tiempo que el empresario debe saber cómo evitar adecuadamente los riesgos.»

«La gestión empresarial es una tarea llena de dificultades y exige sostenibilidad y un esfuerzo a largo plazo… El espíritu emprendedor se compone precisamente de tres elementos: la innovación, la convicción inquebrantable y la responsabilidad; entre ellos, el más difícil es la convicción inquebrantable.»

El señor Song Zhiping ha compartido generosamente con la sociedad y con la comunidad empresarial sus conocimientos prácticos y sus métodos en materia de gestión empresarial. Las numerosas ideas expuestas en este libro a menudo evocan la sensación de ser acariciado por la brisa fresca de la primavera y de haber encontrado a un viejo amigo, lo que genera una profunda resonancia en el alma.

El profesor Song Zhiping es un empresario apasionado y un pensador de gran envergadura, así como un destacado líder empresarial dotado de una visión amplia, un carisma irresistible y una valentía y audacia excepcionales. Posee una inteligencia sobresaliente y unas capacidades extraordinarias, y ha logrado resultados notables en el ámbito de la gestión y la dirección empresarial. Durante 40 años ha dedicado su labor con abnegación a las empresas, consiguiendo que dos grandes corporaciones —el Grupo de Materiales de Construcción de China y el Grupo de Medicina Tradicional China— se incluyeran sucesivamente en la lista Fortune Global 500. Asimismo, ha publicado más de veinte obras, ha sido galardonado con la Medalla de Oro del Premio Yuan Baohua de Gestión Empresarial y ha recibido, por parte de la revista Fortune, el Premio a la Trayectoria otorgado a los directores ejecutivos, así como el Premio Honorífico Vitalicio por la Reforma y el Desarrollo de las Empresas en China.

Soy un destacado académico y he dirigido las actividades de gestión y administración empresarial durante más de treinta años. Fuera del trabajo, no tengo muchos pasatiempos personales; mi mayor pasión es la lectura y el aprendizaje: he leído exhaustivamente numerosos libros sobre gestión empresarial, tanto nacionales como internacionales, de todas las épocas. Desde 2011, he leído más de una docena de obras del profesor Song. Obras suyas como «Estrategia empresarial», «La mitología de la empresa», «Mi visión de la empresa», «La gestión de Samsung» y «La gestión por principios» las he estudiado a fondo una y otra vez, analizándolas minuciosamente en múltiples ocasiones. Siento profundamente que las obras del profesor Song se distinguen verdaderamente por su «cima y profundidad excepcionales». A partir de las obras clásicas sobre la gestión empresarial, es posible rastrear sus raíces y captar sus puntos clave con gran precisión. Al mismo tiempo, dado que estos principios se han forjado a lo largo del proceso de operación y aplicación prácticas en las empresas, poseen una amplia aplicabilidad y se adaptan a una gran diversidad de situaciones.

Las obras del señor Song han ejercido una profunda influencia en mí; gracias a ellas he adquirido conocimientos y experiencias de gran valor, lo que ha contribuido de manera significativa a elevar la capacidad y el nivel de gestión de la empresa. Gracias a una estrategia y una filosofía de gestión adecuadas, Amway ha seguido creciendo de forma sostenida incluso en un entorno de competencia feroz, avanzando desde una escala pequeña a una grande y desde una posición débil a una sólida, hasta convertirse finalmente en una empresa cotizada en la Bolsa de Valores de Shenzhen. Asimismo, ha sido reconocida por el Ministerio de Industria y Tecnología de la Información de China como «Empresa Modelo por Sector en la Industria Manufacturera Nacional — Campeona en su Especialidad», «Empresa Nacional Clave de Alta Tecnología», «Centro Nacional de Tecnología Empresarial» y «Empresa Modelo Nacional en Innovación Tecnológica», consolidando así su posición como marca líder a nivel mundial en el sector de los materiales sintéticos de poliuretano.

«El directivo eficaz» es un libro excelente que, por más veces que se lea, siempre resulta fresco y aporta grandes beneficios en cada lectura. Gracias a la perspectiva original y a la profunda capacidad de discernimiento del profesor Song, se infunde una nueva energía en la gestión empresarial, al tiempo que se ponen de manifiesto las características esenciales del directivo eficaz y el camino hacia el éxito. Todo el volumen está estructurado sobre una lógica rigurosa y unas ideas claras, y está salpicado de abundantes ejemplos prácticos. Al desarrollar la teoría a través de casos concretos, el texto logra ser a la vez profundo y accesible: fácil de comprender y de asimilar, sin dejar de poseer un alto nivel teórico y una gran profundidad práctica, además de contar con una sólida sistematicidad—es decir, resulta no solo sencillo de leer, sino también muy útil para su aplicación en la práctica. Cada frase del libro rebosa sabiduría y refleja de manera intensa la profunda comprensión del profesor Song acerca de la gestión empresarial. Se trata, en efecto, de una guía de gran utilidad práctica, «clara, fácil de aprender, fácil de recordar y fácil de aplicar». Muchas personas consideran que este libro constituye una creación teórica innovadora del profesor Song, y yo estoy plenamente de acuerdo con esta apreciación.

El profesor Song logra fusionar de manera magistral conocimientos teóricos complejos y de gran profundidad con episodios empresariales llenos de vitalidad y humanidad, al tiempo que estimula un pensamiento amplio y abierto, manteniendo constantemente encendida en el corazón del lector la luz de las ideas. En ocasiones, parece que recorremos el pasillo de la historia de la teoría clásica de la gestión, desde Taylor y Drucker hasta Michael Porter, Joseph Schumpeter, Peter Senge y Collins; en otras, somos testigos directos de casos prácticos vívidos, como «Pensar en estrategia cuando se tiene hambre», «Superar el momento más oscuro», «El plan para dividir el mundo en tres», «Tres platos de carne», «Campeones ocultos» o «Países en común». Y, en aún otras ocasiones, nos sumergimos en el crisol donde se entrecruzan nuevas ideas y conceptos, descubriendo conexiones prácticas para el desarrollo empresarial a través de una filosofía distintiva que aborda cuestiones como la elección de estrategias, la innovación efectiva, los mecanismos de compartición, la competencia y la cooperación en el mercado, así como el papel decisivo de la cultura organizacional en la configuración del entorno. En particular, en esta obra el profesor Song presenta sus propias opiniones y conclusiones de forma “cuantificada”, con una sucesión de frases célebres tan preciosas como joyas: todas ellas son fáciles de aprender, de recordar, de comprender y, lo que es más importante, de aplicar de manera segura. Por ejemplo:

Para convertirse en un directivo eficaz, es necesario comprender a fondo «cinco roles clave, diez competencias esenciales y dieciséis principios generales».

Cinco misiones principales: Elección correcta, innovación eficaz, integración de recursos, creación de valor y establecimiento de mecanismos de compartición.

Las 10 principales habilidades: En primer lugar, es necesario reorientar el foco de las propias funciones hacia los aspectos de la gestión empresarial y, al mismo tiempo, delegar realmente parte de las tareas de gestión en los subordinados. En segundo lugar, se debe adquirir la capacidad de contemplar de manera integral los objetivos de la empresa y de sopesarlos de forma equilibrada. En tercer lugar, hay que perfeccionar el propio pensamiento estratégico y dedicar la máxima pasión a la toma de decisiones acertadas. En cuarto lugar, es preciso fortalecer una conciencia de innovación eficaz y un espíritu de reforma. En quinto lugar, aprender a integrar los recursos y colaborar con socios del mismo sector para minimizar la competencia desleal y así lograr resultados superiores. En sexto lugar, ampliar la perspectiva hacia el entorno externo, integrar de manera coherente las actividades del mercado exterior con la producción y las operaciones internas, y alcanzar un equilibrio efectivo. En séptimo lugar, en la gestión empresarial es fundamental adoptar una visión clara respecto de la «localización» y de la «distribución de beneficios». En octavo lugar, ser sensible a los datos, realizar cálculos de costos con precisión y gestionar estrictamente las finanzas. En noveno lugar, elevar las capacidades de liderazgo y convertirse en un directivo eficaz, dotado de profunda capacidad de análisis y de un fuerte poder de influencia. En décimo lugar, aprender a identificar los riesgos y a adoptar las correspondientes medidas de respuesta.

Dieciséis verdades comunes: Las cuatro ideas fundamentales de la empresa son el pragmatismo, el profesionalismo, el enfoque a largo plazo y el humanismo; sus cuatro núcleos esenciales son las actividades empresariales centrales, las competencias profesionales clave, los mercados principales y los clientes prioritarios. Asimismo, los cuatro equipos son: un equipo directivo imbuido de espíritu emprendedor; un equipo técnico dotado de espíritu científico; un equipo de marketing que encarna el llamado “espíritu de los cuatro mil”; y un equipo de empleados con espíritu de artesanía. Además, es también de gran importancia prevenir los cuatro riesgos centrales: el riesgo de ciclo, el riesgo en la toma de decisiones, el riesgo de flujo de caja y el riesgo patológico propio de las grandes empresas.

● «Tres y cuatro» en la selección de tareas: Cuatro preguntas: en primer lugar, si la empresa en cuestión posee una ventaja competitiva en su sector; en segundo lugar, si aún queda margen de crecimiento en el mercado correspondiente; en tercer lugar, si el modelo de negocio es escalable; y en cuarto lugar, si puede colaborar eficazmente con los mercados de capital. Cuatro «no hacer»: en primer lugar, no incursionar en ámbitos de negocio donde exista una sobreoferta; en segundo lugar, no entrar en sectores poco rentables; en tercer lugar, no abordar áreas de negocio que la empresa no comprenda plenamente; y en cuarto lugar, no involucrarse en sectores que puedan conllevar riesgos legales. Cuatro «deberes»: en primer lugar, llevar a cabo una evaluación de riesgos; en segundo lugar, fomentar una estrecha colaboración entre las distintas áreas de especialización; en tercer lugar, reestructurar la organización interna; y en cuarto lugar, perseverar y mantener un enfoque constante y tenaz en las iniciativas.

● Administrar tres esencias : Organización esbelta, gestión refinada, negocios eficientes — tres «esbeltos» y doce «transformaciones», para un total de cuarenta y ocho métodos.

● Efecto de volante de inercia mediante cinco prioridades : Prioridad en la calidad, prioridad en el servicio, prioridad en el precio, prioridad en las ganancias.

● La cultura de «tres amplios, tres poderosos» : Al tratar a todas las personas con generosidad, actuar con tolerancia y crear un ambiente de trabajo agradable, es posible potenciar el atractivo personal, la simpatía y la cohesión del equipo.

● Las «seis existencias» de las empresas cotizadas : La inversión genera beneficios, los productos tienen un mercado, las empresas obtienen ganancias, los trabajadores perciben ingresos, el gobierno recauda impuestos y el medio ambiente se mejora.

● Empresa Las tres características principales del espíritu emprendedor : Innovación, perseverancia y responsabilidad.

● Requisitos de cualificación de «cuatro perfecciones y cinco virtudes» para los directivos y el personal: «Los cuatro esmeros» consisten en dedicar plenamente la sinceridad como ser humano, como profesional en el desempeño de las tareas y al ejercer el poder, así como en mantener una actitud sincera en las relaciones con los amigos. «Los cinco atributos» se refieren a poseer capacidad de aprendizaje, conciencia del mercado, espíritu de entrega total al cargo, un nivel profesional elevado y una altura intelectual superior.

● Las seis características de la «enfermedad de las grandes empresas» : La organización es pesada y burocrática, cuenta con un exceso de personal, presenta baja eficiencia, un debilitamiento del sentido de la responsabilidad profesional, una inversión desordenada y una gestión que ha perdido el control.

Estas perspectivas sobre la «digitalización» ponen de manifiesto la extraordinaria capacidad de conceptualización del profesor Song: son lógicamente rigurosas y, al mismo tiempo, claras y accesibles, lo que facilita su comprensión y retención por parte de los lectores.

Al leer este libro, me he sentido profundamente admirado por su estructura sencilla pero coherente, así como por las perspectivas lúcidas y las reflexiones profundas del autor. El señor Song Zhiping no se limita a desarrollar teorías de manera extensa y prolija; más bien, para cada uno de los temas abordados, basándose en su rica experiencia práctica y en las numerosas actividades concretas llevadas a cabo en el ámbito empresarial, ofrece propuestas concretas, realistas y altamente ejecutables, fruto de una visión profunda y acertada. En particular, esta obra recoge numerosas ideas, puntos de vista y concepciones filosóficas que coinciden plenamente con muchas de las reflexiones que yo mismo he venido cultivando a lo largo de más de treinta años dedicados a la gestión y la dirección empresarial. Estas observaciones y enfoques han reforzado aún más mi convicción de que, al liderar con mayor firmeza a la empresa Anli Fazhan, podremos desplegar todo nuestro esfuerzo para alcanzar nuevos logros de excelencia. A continuación, expongo algunas de las reflexiones y impresiones que me suscitó la lectura de esta obra; me complacería poder debatirlas y compartirlas con todos ustedes.

La elección correcta

El profesor Song considera que la «elección correcta» constituye la primera misión de un directivo eficaz y, además, sitúa la «elección estratégica» como el desafío prioritario. En cuanto a la importancia de la estrategia y del pensamiento estratégico, el profesor Song expone la siguiente perspectiva profunda: «La estrategia consiste en estudiar los problemas con una orientación clara y una visión integral. Los líderes deben ser capaces de reflexionar sobre los retos a largo plazo y de carácter global y de adelantarse a los demás, anticipando las tendencias y oportunidades». Según él, la estrategia implica precisamente examinar qué debe hacer la empresa, cómo debe captar y asignar sus recursos y de qué manera puede consolidar una ventaja competitiva. En su opinión, la estrategia es el desafío más crucial para cualquier organización, y sostiene que, para dirigir una empresa con éxito, es imprescindible contar con una estrategia clara y bien definida.

En el proceso de dirigir y gestionar la empresa, yo también me vi enfrentado a la duda y al desorden cada vez que se me exigía tomar decisiones estratégicas. Entre mediados y finales de la década de 1990, Amway puso en marcha una estrategia de diversificación y asumió la gestión y la inversión en más de una docena de empresas. Sin embargo, la mayoría de estas empresas padecían un grave “desnutrición” caracterizada por carencias en tecnología, productos, clientes, financiación, recursos humanos e, incluso, experiencia gerencial; como consecuencia, bajo una estructura que combinaba lo “masivo y integral” con lo “pequeño y descentralizado”, las operaciones empresariales se volvieron caóticas y los recursos se dispersaron de manera excesiva, lo que acabó perjudicando gravemente el crecimiento de la compañía. En cierta ocasión, bromeé diciendo: “Basta con llamarse ‘grupo’ para terminar andando a la deriva y viviendo en un perpetuo ajetreo”. A pesar de contar con un elevado crecimiento del mercado y abundantes oportunidades, nuestra empresa se enfrentó a diversas dificultades internas y externas y, en última instancia, llegó al borde de la quiebra.

En 1999, me vi enfrentado a una situación crítica y asumí una responsabilidad de gran envergadura: la de supervisar las operaciones cotidianas de gestión y administración de nuestra empresa. En aquel entonces, se sucedían sin cesar numerosos conflictos y opiniones divergentes, lo que acabó generando desacuerdos sobre nuestra estrategia de crecimiento. A pesar de afrontar diversas barreras, estaba firmemente convencido de que la contradicción más fundamental de nuestra empresa residía en la falta de un posicionamiento claro y en la ausencia de un negocio central bien definido. Por ello, concluí que la formulación de una estrategia de crecimiento clara constituía la prioridad absoluta y el reto urgente que debíamos abordar sin demora. En 2002, asumí el cargo de director ejecutivo de la empresa y, posteriormente, continué desempeñándome como presidente del consejo de administración. Se ha formulado y puesto en práctica una estrategia de desarrollo denominada las «Cuatro Modernizaciones» —es decir, la especialización, la diferenciación, la creación de marca y la ampliación de escala—, concentrando esfuerzos y recursos, manteniendo la unidad de propósito y dedicándose con total dedicación a su «área de competencia propia». Durante más de treinta años, esta estrategia de desarrollo se ha mantenido de manera ininterrumpida y sin ningún cambio.

El profesor Song sostiene que la estrategia es, al mismo tiempo, una cuestión de elección y de renuncia. El grado en que una empresa logra crecer de manera sostenida suele depender no tanto de lo que decide «hacer», sino más bien de lo que decide «no hacer». Mientras que los errores tácticos rara vez resultan letales, los errores estratégicos pueden constituir un golpe mortal, dejando apenas escasas oportunidades para corregirlos posteriormente. La estrategia es, por tanto, el desafío de máxima importancia que está directamente vinculado a la supervivencia de la empresa y que determina su desarrollo futuro. Un fracaso estratégico es un gran fracaso, y una victoria estratégica es una gran victoria.

Estoy plenamente de acuerdo con estas opiniones y las comparto profundamente. En mi entender, la estrategia es la respuesta a las preguntas «¿qué debe hacer la empresa?» y «¿qué no debe hacer?», y no solo traza el camino del desarrollo empresarial, sino que también influye decisivamente en las grandes tendencias del mercado y en el éxito o el fracaso de la empresa. Si la estrategia falla, la empresa inevitablemente fracasará; por el contrario, si la estrategia tiene éxito, la empresa podrá alcanzar la victoria. En ocasiones, la elección es más importante que el esfuerzo: si se define la dirección correcta, incluso con una inversión de la misma magnitud, los resultados pueden duplicarse. Por el contrario, si se elige una dirección equivocada, por mucho esfuerzo que se haga, los resultados serán en vano o, en algunos casos, incluso contraproducentes.

Los directivos de las empresas deben, en primer lugar, reflexionar cuidadosamente sobre qué deben hacer y qué no deben hacer, analizar las fortalezas y debilidades de su organización y adquirir la capacidad de evaluar las oportunidades y los desafíos a los que se enfrentan. Al mismo tiempo, es imprescindible mantener una vigilancia estricta ante las «trampas estratégicas», como la ausencia de estrategia, estrategias demasiado conservadoras, estrategias excesivamente arriesgadas o estrategias que se modifican con demasiada frecuencia; todas estas situaciones pueden ocasionar pérdidas devastadoras para la empresa. Por consiguiente, En el ámbito empresarial, siempre tengo presente algo: «Si me comprometo a hacer algo, debe ser sin duda lo mejor o, como mucho, lo segundo mejor; jamás aceptaré un encargo que sea ‘indiferente y no se parezca en nada a lo que hacen los demás’».

Innovación efectiva

La innovación es un desafío crucial que los directivos deben abordar de manera clara y decidida. Los directivos eficaces deben ser personas que sigan innovando constantemente. En este libro, el profesor Song expone varios principios y métodos que los directivos eficaces deben observar en el proceso de innovación; en concreto, se destacan los siguientes puntos: la innovación debe generar resultados tangibles; es preciso establecer objetivos claros; la implementación ha de ser sistemática y organizada; debe basarse en una sólida base institucional y someterse a una gestión rigurosa; es fundamental captar las oportunidades de manera precisa; y, al mismo tiempo, hay que evitar y prevenir los riesgos en la mayor medida posible. Asimismo, el autor sintetiza cinco modelos de innovación efectiva: la innovación autónoma, la innovación integrada, la innovación sostenible, la innovación disruptiva y la innovación del modelo de negocio.

En este libro también se analiza la relación entre la ciencia, la tecnología y la innovación, por un lado, y las organizaciones —como las universidades y las empresas—, por otro; además, se subraya que, en el proceso de innovación, la cultivación de una cultura de innovación desempeña un papel sumamente crucial. Tanto en el nivel macro —es decir, a escala nacional— como en el nivel micro —es decir, a escala empresarial—, en ambos casos resulta indispensable contar con una cultura dinámica, abierta e inclusiva.

Estas observaciones me resultan sumamente cercanas y familiares. En el pasado, Amway también se desvió en sus iniciativas de innovación y se enfrentó a varios desafíos tanto en el desarrollo de productos como en la gestión de su negocio. En primer lugar, faltaba una filosofía de desarrollo científica y sólida, así como un plan eficaz de desarrollo de productos con visión de futuro; en consecuencia, a menudo nos encontrábamos en situaciones como “pisar la cáscara de una sandía y dejar que nos arrastre sin más” o “creer que un nabo que cae en nuestras manos por casualidad es una verdura”. En segundo lugar, algunos responsables llevaban adelante el desarrollo de productos basándose únicamente en sus gustos personales y en juicios subjetivos, trabajando de forma aislada y autocomplaciente en espacios cerrados, lo que acababa por desconectarlos del mercado y de los clientes. En tercer lugar, al perseguir ciegamente las tendencias y recurrir a cualquier medio para lograr la diferenciación, nos obsesionamos con la búsqueda exclusiva de alta tecnología, alta complejidad y calidad excepcional —es decir, con el objetivo de alcanzar lo que se denomina “alto, preciso, exacto y superior”—, mientras que se descuidaba por completo la perspectiva de organizar sistemáticamente el desarrollo desde la óptica de la rentabilidad de la inversión. En cuarto lugar, algunos directivos y técnicos del departamento de I+D carecían de conciencia del mercado: otorgaban prioridad a la funcionalidad en detrimento de la rentabilidad y la eficiencia, ponían el énfasis en la tecnología mientras descuidaban la gestión, mostraban escasa sensibilización respecto de la comercialización de los productos, realizaban un análisis y una gestión insuficientes de los costos y adolecían de una débil conciencia de la calidad.

El núcleo de la innovación empresarial radica precisamente en la innovación tecnológica. En mi opinión, las actividades de desarrollo de productos desempeñan un papel decisivo en la promoción del crecimiento de la empresa, el fortalecimiento de su ventaja competitiva, la expansión de sus mercados y la mejora de su eficiencia económica. Si bien nuestra empresa se opone rotundamente a la diversificación sectorial, sí fomenta la diversificación de mercados, de procesos productivos y de la cartera de productos. Al mismo tiempo, adoptamos una estrategia de desarrollo de productos orientada al mercado y centrada en el cliente, con el fin de elevar de manera continua la utilidad y la eficacia de nuestros productos.

La innovación en las empresas no se limita a la renovación de productos, tecnologías o procesos; abarca también la transformación en todos los ámbitos: la conciencia, la organización, los procesos operativos, la gestión, el marketing y las instituciones y sistemas. Se trata de una innovación continua, integral y sistémica. Por ello, propongo que, en las actividades de desarrollo y de negocio de Amway, se persiga de manera coherente la filosofía de las «cuatro generaciones»: «producir una generación, cultivar una generación, acumular una generación y crear una generación». En términos sencillos, esto significa: «una con la boca, una con las manos, una con los ojos y una con la mente».

La propuesta del profesor Tuong «Las empresas no deben actuar de manera impulsiva ni limitarse a seguir las modas pasajeras. En su lugar, es necesario contar con una dirección clara y una sólida conciencia del riesgo, centrarse en objetivos concretos y elaborar planes minuciosos antes de pasar a la acción.» «Las empresas no deben buscar la innovación por el mero hecho de innovar; la verdadera innovación consiste en resolver los desafíos de los clientes y generar valor para ellos —esta es, precisamente, la filosofía central de la innovación.» Estoy profundamente de acuerdo con estas interesantes perspectivas y siento una empatía cada vez mayor por ellas.

Volver a la sensatez

La moralidad universalmente observada en los negocios, es decir, los principios y las ideas fundamentales de la actividad empresarial, nunca cambian a pesar de la existencia de innumerables factores inciertos; precisamente esa es la lógica fundamental.

«Al dirigir una empresa, es indispensable respetar el sentido común.» He presenciado en varias ocasiones cómo el profesor Song ha expresado palabras similares en diversos contextos. En el capítulo final de esta obra, el profesor Song vuelve a subrayar la importancia del sentido común y de la moralidad general, y además reúne dieciséis principios fundamentales para los negocios.

En numerosas ocasiones durante las reuniones internas de la empresa, he subrayado que, independientemente de los cambios en el entorno macroeconómico, debemos seguir aprovechando la estabilidad y el progreso de nuestra gobernanza interna para hacer frente a la incertidumbre del entorno externo. Esta postura coincide plenamente con la tesis expuesta por el profesor Song: «En una era tan llena de incertidumbre como la actual, lo más seguro sigue siendo nuestro propio interior y los principios fundamentales de la gobernanza».

Yo, En efecto, la especialización, el profesionalismo y una perspectiva a largo plazo son precisamente la esencia de estos 16 principios de sentido común y, al mismo tiempo, constituyen las directrices más fundamentales que respeto estrictamente al dirigir y gestionar empresas.

«Realidad» significa ser inquebrantable, estar plenamente alineado con la práctica y traducirse en acciones concretas. Toda iniciativa debe fundamentarse en la realidad, al tiempo que exige lealtad a las responsabilidades propias, un enfoque minucioso y riguroso, una actitud de humilde aprendizaje y el firme compromiso de priorizar lo sustancial. En la gestión empresarial, es indispensable avanzar de manera constante, paso a paso, profundizando en la investigación y descubriendo gradualmente las leyes subyacentes; no se debe confiar únicamente en palabras vacías ni en teorías abstractas, pues estas no conducen a ningún resultado práctico. Lo más importante es que la empresa produzca excelentes productos, ofrezca servicios de alta calidad y, en última instancia, logre beneficios económicos favorables.

Para las empresas, la especialización consiste en concentrarse en sus áreas clave, profundizar, perfeccionar y consolidar de manera rigurosa y sistemática las líneas de negocio en las que la empresa destaca, convirtiéndolas así en una ventaja competitiva. Al mismo tiempo, es indispensable explotar sin cesar el potencial latente en los negocios centrales, en las competencias especializadas fundamentales, en los mercados clave y en los clientes estratégicos. Se requiere dedicar todas las energías a las actividades esenciales, al tiempo que se otorga prioridad al desarrollo de segmentos de mercado específicos y se evita expandir indiscriminadamente las operaciones. En el plano individual, significa afianzarse firmemente en un único oficio, amarlo, comprometerse con él de manera abnegada, avanzar con perseverancia y constancia, y perfeccionar sin límites una tarea o misión determinada hasta alcanzar el nivel más óptimo posible. Al igual que un agricultor que labra y cultiva sus campos, solo mediante la realización minuciosa de tareas repetitivas —como el riego, la fertilización, la eliminación de malezas y el control de plagas— y un cuidado atento y diligente, será posible obtener resultados como «brotar en primavera, crecer en verano, cosechar en otoño y almacenar en invierno».

A largo plazo, en lo que respecta a los objetivos ya fijados y a las iniciativas empresariales debidamente seleccionadas, es indispensable mantener una voluntad inquebrantable y una convicción firme, adoptando la actitud de «agarrar con fuerza la montaña azul y no soltarla jamás», y abordar cada etapa del proceso con perseverancia y coherencia desde el principio hasta el final. En la gestión empresarial, es fundamental perseguir de manera constante y sostenida durante un período prolongado, considerándolo como un proyecto de toda la vida; nunca hay que bajar la guardia, y mucho menos dar marcha atrás o abandonar el camino. Cuando se enfrentan dificultades, no se debe caer en el pesimismo ni en el desánimo, pero tampoco en un optimismo ciego.

El señor Song nos explicó de manera clara y lógica los principios fundamentales de la gestión empresarial, empleando un lenguaje sencillo y espontáneo. Su modo de expresarse, aunque sencillo, está cargado de profundidad; a medida que avanzábamos en la lectura, nuestro corazón se iba serenando y experimentábamos una gran satisfacción, al tiempo que quedábamos profundamente conmovidos y adquiríamos innumerables conocimientos valiosos.

En la actualidad, el entorno macroeconómico se encuentra en una situación compleja y difícil de prever; las empresas se enfrentan a cambios de gran magnitud nunca antes experimentados en el último siglo, y el grado de incertidumbre y de desafíos no hace más que aumentar. Se considera que las obras del señor Song Zhiping, al igual que un faro erguido en medio del vasto océano, sirven de guía a numerosas empresas privadas, entre ellas Amway Corporation, y, al mismo tiempo, constituyen una valiosa recopilación de conocimientos de gestión que impulsan la madurez y el desarrollo empresarial. , ha proporcionado a numerosos directivos una vía clara hacia el éxito, al tiempo que les ha aportado de forma constante nuevos conocimientos y un renovado impulso. Tanto para quienes dirigen empresas como para los lectores que aspiran a dedicarse al mundo empresarial, este libro ofrecerá valiosas enseñanzas y un apoyo práctico. Les recomiendo sinceramente que lo lean hasta el final. Estoy convencido de que este libro se convertirá en una fuerza decisiva que nos permita avanzar con paso firme en el camino del desarrollo y la gestión empresarial, crecer y fortalecernos sin cesar, y alcanzar, por fin, el verdadero éxito.