Fecha y hora: 31 de octubre de 2024. Fuente: sitio web de Huy Thương.

Presidente de la Asociación de Empresas Cotizadas de China, experto sénior del Instituto de Investigación sobre la Reforma y el Desarrollo Empresarial de China, Song Zhiping

La víspera del Festival del Medio Otoño de 2024, puse en mis manos la última obra del profesor Song Zhiping, «El gerente eficaz». Al igual que sus obras anteriores, esta nueva publicación se caracteriza por un estilo de diseño conciso, abierto y, al mismo tiempo, de alta calidad. A medida que el lector avanza en la lectura, su corazón se abre como si hubiera sido iluminado, llenándose de una nueva motivación y energía.

Un libro sobresaliente es el fruto de un trabajo realizado con dedicación y esmero, llevado a cabo desde el corazón. Desde que el profesor Song Zhiping expresó su opinión de que «los líderes empresariales deben otorgar gran importancia a la transición del management hacia el business, al tiempo que se esfuerzan por convertirse en directivos efectivos», hasta la publicación de esta obra, transcurrieron nada menos que seis años y cinco meses. Basándose en sus cuarenta años de experiencia práctica en la gestión empresarial, así como en las observaciones y análisis realizados en los últimos años sobre cientos de empresas, el profesor ha desarrollado un concepto y una estructura lógica sobre lo que significa ser un «directivo efectivo», y ha resumido, además, las cinco misiones, las diez competencias clave y los dieciséis principios fundamentales para lograr esa eficacia. Para los emprendedores, los directivos de startups y los gerentes que se encuentran en una etapa de transformación económica, estos conocimientos constituyen verdaderamente un secreto sumamente valioso y desempeñan un papel decisivo en la promoción del crecimiento y el desarrollo sostenibles de las empresas.

«La gestión consiste en hacer lo correcto, mientras que la dirección implica llevar a cabo esa acción de manera adecuada. La gestión consiste en volverse hacia el exterior, ampliar las fuentes de ingresos, ganar más dinero y extraer “tres gotas de agua” de los “tres cubos” que representa el mercado. Por su parte, la dirección se centra en mirar hacia adentro: reducir los gastos, arreglárselas con menos dinero y, incluso si solo queda una toalla seca, esforzarse por exprimir de ella “tres gotas de agua”.»

«Las empresas no pueden compensar las deficiencias en la gestión de sus operaciones mediante una supervisión excesiva, ni pueden sustituir la negligencia en la gestión por una diligencia administrativa.»

«Nosotros debemos concentrarnos en desempeñar plenamente nuestras respectivas funciones y dejar que los astrónomos se encarguen de mirar las estrellas. La misión de un empresario es generar innovación y crear riqueza. Y esa innovación debe estar orientada a objetivos claros y efectivos, al tiempo que el empresario debe saber cómo evitar adecuadamente los riesgos.»

«La gestión empresarial es una tarea llena de dificultades y exige sostenibilidad y un esfuerzo a largo plazo… El espíritu emprendedor comprende tres elementos: la innovación, la indomable voluntad y la responsabilidad. Entre ellos, el más difícil es precisamente la indomable voluntad.»

El señor Song Zhiping ha compartido con la sociedad y con la comunidad empresarial, de manera franca y sin ocultar absolutamente nada, su vasto know-how en gestión empresarial y sus métodos prácticos. Muchas de las ideas expuestas en este libro provocan una sensación tan reconfortante como la brisa fresca de la primavera que acaricia el alma, hasta el punto de hacer sentir al lector que ha encontrado a un verdadero amigo y a un auténtico comprensor.

El señor Song Zhiping es un empresario apasionado y pensador, así como un destacado experto en gestión empresarial, dotado de una visión amplia, un gran carisma y una valentía y audacia excepcionales. Posee una inteligencia sobresaliente y unas capacidades extraordinarias, y ha logrado resultados empresariales sumamente notables. Durante 40 años ha dedicado su labor con abnegación a las empresas, consiguiendo que dos grandes corporaciones —el Grupo de Materiales de Construcción de China y el Grupo de Medicina Tradicional China— figuren sucesivamente en la lista Fortune Global 500. Asimismo, ha publicado más de veinte obras, ha sido galardonado con la Medalla de Oro en la categoría de Gestión Empresarial del Premio Yuan Baohua, y ha recibido también el prestigioso Premio a la Trayectoria otorgado por la revista Fortune a los directores ejecutivos, así como el Premio Honorífico Vitalicio por la Reforma y el Desarrollo de las Empresas Chinas.

Soy un destacado académico y, durante más de treinta años, he dirigido las actividades de gestión y administración de empresas. Fuera del trabajo, no tengo muchos pasatiempos personales; mi mayor pasión es la lectura y el aprendizaje: he leído exhaustivamente numerosos libros sobre gestión empresarial, tanto nacionales como internacionales, de todas las épocas. Desde 2011, he leído más de una docena de obras del profesor Song. Obras como «Estrategia empresarial», «El mito de la empresa», «Mi visión de la empresa», «La gestión de las tres esencias» y «El camino en la gestión» las he estudiado una y otra vez, con profunda atención y comprensión. Siento profundamente que las obras del profesor Song se caracterizan por combinar una perspectiva elevada con un arraigo sólido en la práctica cotidiana. Estas obras, aunque encuentran su raíz en los clásicos de la gestión empresarial, están impregnadas de una mirada delicada y profunda hasta en los detalles; además, al haber surgido directamente de la operativa y la práctica empresarial, poseen una amplia aplicabilidad y pueden adaptarse a numerosas situaciones prácticas.

Las obras del señor Song han ejercido una profunda influencia en mí; gracias a ellas he adquirido conocimientos y experiencia de gran valor, lo que ha contribuido de manera significativa a elevar la capacidad y el nivel de gestión de la empresa. Basándose en estrategias y en un marco filosófico de gestión adecuados, Amway ha seguido creciendo de forma sostenida, logrando un salto cualitativo desde una pequeña a una gran empresa, desde una entidad débil a una potente, hasta convertirse finalmente en una compañía cotizada en la Bolsa de Valores de Shenzhen. Al mismo tiempo, hemos sido reconocidos por el Ministerio de Industria y Tecnología de la Información de China como «Empresa destacada y campeona en sectores especializados del ámbito manufacturero a nivel nacional», «Empresa nacional clave de alta tecnología», «Centro Nacional de Tecnología Empresarial» y «Empresa destacada en innovación tecnológica a nivel nacional», lo que nos ha permitido consolidar nuestra posición como marca líder a escala mundial en el sector de los materiales compuestos de poliuretano.

«El directivo eficaz» es un libro excelente que, por más veces que se lea, siempre resulta fresco y aporta innumerables beneficios en cada lectura. Gracias a su perspectiva única y a sus profundas intuiciones, el profesor Song infunde una vitalidad vibrante a la gestión empresarial y, al mismo tiempo, nos revela las características esenciales del directivo eficaz y el camino que conduce al éxito. Todo el volumen está estructurado sobre una lógica rigurosa y unas ideas claras, y está salpicado de abundantes ejemplos prácticos: la teoría se ilustra con casos concretos, lo que la hace profunda pero a la vez accesible y fácil de asimilar. Al combinar un alto nivel teórico con una profundidad eminentemente práctica y al estar sistemáticamente bien organizada, la obra resulta ágil de leer y, al mismo tiempo, de aplicar en la práctica. Cada frase del libro rebosa inteligencia y, al mismo tiempo, refleja la comprensión profunda que el profesor Song tiene de la gestión empresarial. En definitiva, se trata de una guía de gran utilidad, «fácil de entender, de aprender, de recordar y de poner en práctica». Muchas personas consideran que esta obra constituye una creación teórica innovadora del profesor Song, y yo estoy plenamente de acuerdo con esa apreciación.

El señor Song combina magistralmente un sólido y complejo cuerpo de conocimientos teóricos con ejemplos empresariales prácticos y vivos, al tiempo que estimula un pensamiento amplio y abierto, manteniendo constantemente encendida en el corazón del lector la chispa de las ideas. En ocasiones, es como si recorriéramos el pasillo histórico de la teoría clásica de la gestión, desde Taylor y Drucker hasta Michael Porter, Joseph Schumpeter, Peter Senge y Collins; en otras, experimentamos de primera mano casos prácticos sumamente iluminadores, tales como «elaborar estrategias estando hambrientos», «superar los momentos más oscuros», «la estrategia de dividir el mundo en tres», «tres platos de carne de res», «campeones ocultos» o «naciones en convergencia». Asimismo, a veces nos sumergimos en el choque de nuevas ideas y enfoques, y a partir de ello descubrimos vínculos prácticos para el desarrollo empresarial mediante una filosofía distintiva que aborda cuestiones como la selección de estrategias, la innovación efectiva, los mecanismos de compartición, la competencia y la cooperación en el mercado, así como el papel decisivo que desempeña la cultura organizacional en la configuración de cada etapa. En particular, cuando el autor expone sus diversas perspectivas y conclusiones en esta obra, suele hacerlo de manera cuantificada, presentando una sucesión de frases célebres. Cada una de ellas es como una preciosa perla: fácil de aprender, de recordar, de comprender y, en definitiva, de asimilar plenamente. Por ejemplo:

Para convertirse en un directivo eficaz, es necesario comprenderlo plenamente. «Cinco grandes tareas, diez competencias clave y dieciséis principios generales» ：

        Cinco grandes misiones : Elección correcta, innovación eficaz, integración de recursos, creación de valor y mecanismos de compartición.

        Las 10 principales habilidades En primer lugar, es necesario reorientar el foco de las propias funciones hacia los aspectos de la gestión empresarial y, al mismo tiempo, delegar verdaderamente las tareas de gestión en los niveles inferiores de la organización. En segundo lugar, se debe adquirir la capacidad de contemplar de manera integral y equilibrada los objetivos de la empresa. En tercer lugar, hay que perfeccionar el propio pensamiento estratégico y dedicar el máximo esfuerzo a tomar las decisiones correctas. En cuarto lugar, es preciso fortalecer una conciencia de innovación eficaz y un espíritu de reforma. En quinto lugar, hay que aprender a integrar los recursos y colaborar con los socios del sector para minimizar la competencia desleal y lograr resultados superiores. En sexto lugar, es necesario ampliar la perspectiva hacia el entorno externo y combinar de forma integrada las actividades del mercado exterior con la operación interna de la planta, a fin de alcanzar un equilibrio efectivo. En séptimo lugar, en la gestión empresarial es indispensable adoptar una mentalidad orientada a las “áreas de actuación” y a la “distribución de beneficios”. En octavo lugar, es preciso ser sensible a los datos, realizar cálculos de costos con precisión y gestionar estrictamente las finanzas. En noveno lugar, hay que elevar las capacidades de liderazgo y convertirse en un directivo eficaz, dotado de profunda capacidad de análisis y de un fuerte poder de influencia. En décimo lugar, es necesario aprender a identificar los riesgos y a adoptar las correspondientes medidas de mitigación.

        Dieciséis conceptos básicos : Las cuatro ideas centrales de la empresa, a saber, el pragmatismo, el profesionalismo, el enfoque a largo plazo y el humanismo; los cuatro elementos clave, es decir, el negocio central, las competencias profesionales centrales, el mercado central y los clientes centrales; los cuatro equipos, a saber, el equipo directivo con espíritu emprendedor, el equipo técnico con espíritu científico, el equipo de marketing que encarna el llamado «espíritu de los cuatro mil» y el equipo de empleados con espíritu artesanal; y, por último, los cuatro riesgos que deben prevenirse, a saber, el riesgo cíclico, el riesgo en la toma de decisiones, el riesgo de flujo de caja y el riesgo de la enfermedad de las grandes empresas.

● «Tres y cuatro» en la selección de ámbitos de negocio: cuatro preguntas — en primer lugar, si la empresa posee una ventaja competitiva en ese sector; en segundo lugar, si existe un margen adicional de crecimiento en dicho mercado; en tercer lugar, si el modelo de negocio cuenta con capacidad de escalamiento; y, en cuarto lugar, si es posible establecer alianzas con los mercados de capital. Cuatro «no hacer» — en primer lugar, no invertir en ámbitos de negocio donde la capacidad productiva se encuentre saturada; en segundo lugar, no incursionar en sectores poco rentables; en tercer lugar, no entrar en áreas de negocio que la empresa no comprenda plenamente; y, en cuarto lugar, no adentrarse en sectores que puedan conllevar riesgos legales. Cuatro «deberes» — en primer lugar, llevar a cabo una evaluación de riesgos; en segundo lugar, fomentar la colaboración especializada; en tercer lugar, reestructurar la organización; y, en cuarto lugar, perseverar y mantener un enfoque tenaz.

● Gestión de las tres “precisiones”: precisión en la estructuración de la organización, precisión en la gestión y adelgazamiento de la dirección; tres “precisiones”, doce “transformaciones” y cuarenta y ocho métodos.

● El efecto de volante impulsado por cinco ventajas: tecnología superior, calidad superior, servicio superior, precio superior y rentabilidad superior.

● La cultura de «tres amplitudes y tres fuerzas»: ser generoso con las personas, actuar con gran tolerancia y crear un entorno agradable; además, poseer un encanto interior, un poder de atracción y una capacidad de unión.

● Las «seis “existencias”» que las empresas cotizadas deben poseer: la inversión conlleva beneficios, los productos tienen un mercado, las empresas obtienen ganancias, los empleados perciben ingresos, el gobierno recauda impuestos y el medio ambiente se mejora.

● Las tres características fundamentales del espíritu emprendedor: innovación, perseverancia y responsabilidad.

● Requisitos de cualificación «cuatro perfecciones y cinco virtudes» exigidos a los directivos y al personal: «Las cuatro perfecciones» se refieren a la necesidad de cultivar la precisión en el comportamiento como ser humano, en el desempeño de las funciones laborales, en el ejercicio del poder y en las relaciones interpersonales; «las cinco virtudes» hacen referencia a la capacidad de aprendizaje, la conciencia del mercado, el compromiso profesional, el nivel de especialización y la elevación ideológica.

● Las seis características de la «enfermedad de las grandes empresas»: la hiperplasia de la estructura organizativa, la sobredimensionación del personal, la baja eficiencia operativa, el deterioro del compromiso laboral, las inversiones desordenadas y la pérdida de control en la gestión.

Estas perspectivas sobre la «digitalización» ponen de manifiesto de manera patente la extraordinaria capacidad de conceptualización del profesor Song: son lógicamente rigurosas y, al mismo tiempo, fáciles de comprender, lo que permite a los lectores asimilar y retener la información con mayor facilidad.

Al leer este libro, me he sentido profundamente admirado por su estructura sencilla pero coherente, así como por las perspectivas llenas de agudeza y las reflexiones profundas del autor. El señor Song Zhiping no se limita a desarrollar teorías de manera extensa y prolija; más bien, para cada uno de los temas abordados, basándose en su rica experiencia práctica y en las numerosas actividades concretas llevadas a cabo en el ámbito empresarial, ofrece recomendaciones que están plenamente alineadas con la realidad operativa, cercanas al terreno y, al mismo tiempo, altamente factibles. En particular, esta obra recoge numerosas ideas, puntos de vista y principios filosóficos que coinciden plenamente con muchas de las percepciones que yo mismo he ido adquiriendo a lo largo de más de treinta años dedicados a la gestión y la dirección empresarial; estas observaciones y esta orientación del pensamiento han reforzado aún más mi convicción de que, para impulsar el ulterior desarrollo de Anli Fazhan Co., Ltd., debemos desplegar todos nuestros esfuerzos y lograr nuevos resultados sobresalientes. A continuación expondré algunas de las reflexiones y impresiones que me suscitó la lectura de esta obra, y me alegraría poder debatirlas y compartirlas con todos ustedes.

        La elección correcta

El profesor Tong considera que la «elección correcta» constituye la primera misión de un directivo eficaz y, al mismo tiempo, sitúa la «elección estratégica» como el desafío prioritario. En cuanto a la importancia de la estrategia y del pensamiento estratégico, el profesor Tong expresa la siguiente perspectiva profunda: «La estrategia consiste en estudiar las cuestiones relacionadas con la dirección y la visión global. Los líderes deben reflexionar detenidamente sobre los retos a largo plazo y de carácter integral, y desarrollar la capacidad de anticiparse un paso más que los demás». Según él, la estrategia implica precisamente examinar qué debe hacer la empresa, cómo debe captar y asignar sus recursos y de qué manera puede establecer una ventaja competitiva. En su opinión, la estrategia es el asunto más crucial para cualquier organización, y para dirigir una empresa es imprescindible contar necesariamente con una estrategia clara y bien definida.

En el proceso de dirigir y gestionar la empresa, me vi enfrentado en numerosas ocasiones a dudas y confusión cada vez que debía tomar decisiones estratégicas. Entre mediados y finales de la década de 1990, Amway puso en marcha una estrategia de diversificación, asumiendo la gestión y realizando inversiones en más de una docena de empresas. Sin embargo, la mayoría de estas compañías padecían un grave “desnutrición” caracterizada por carencias en tecnología, productos, clientes, financiación, recursos humanos e, incluso, experiencia gerencial; su modelo de negocio se definía por la paradoja de ser “a gran escala y integral por un lado, y a pequeña escala y descentralizado por otro”, lo que provocaba una organización desarticulada de las operaciones y una dispersión extremadamente marcada de los recursos, con lo cual el crecimiento de las empresas se vio gravemente afectado. En cierta ocasión, bromeé diciendo: “Basta con llamarse ‘grupo’ para que la preocupación nos nuble tanto la mente que ya no podemos pensar con claridad.” A pesar de disfrutar de un elevado crecimiento del mercado y de abundantes oportunidades, nuestra empresa se enfrentó a diversas dificultades tanto internas como externas, hasta el punto de quedar al borde de la quiebra.

En 1999, me vi enfrentado a una situación de crisis y asumí una responsabilidad de gran peso: la de dirigir las operaciones cotidianas de gestión y administración de nuestra empresa. En aquel entonces, se entrecruzaban e imponían múltiples conflictos y opiniones divergentes, lo que daba lugar a profundos desacuerdos sobre la dirección del desarrollo estratégico de la empresa. A pesar de afrontar numerosos obstáculos, siempre mantuve la convicción de que la contradicción más importante de nuestra compañía residía en la falta de un posicionamiento claro y en la ausencia de un área de negocio principal bien definida. Por ello, sostenía que la formulación de una estrategia de crecimiento clara era, ante todo, la tarea más urgente que debía resolverse. En 2002 asumí el cargo de director ejecutivo y, posteriormente, también ejercí como presidente del consejo de administración, durante los cuales propuse la estrategia de crecimiento conocida como las “Cuatro Modernizaciones”: especialización, diferenciación, marca y escala. Me dediqué a concentrar todos los recursos en un único foco, a cultivar con determinación mi propio “campo” y, a lo largo de más de treinta años, esta estrategia de crecimiento no ha sufrido el menor cambio.

El señor Song afirma que la estrategia consiste tanto en elegir como en renunciar. En la mayoría de los casos, el éxito o el fracaso del crecimiento sostenido de una empresa depende no tanto de lo que se hace, sino de lo que no se hace. Los errores tácticos a menudo no son fatales, pero los errores estratégicos sí constituyen heridas mortales y, en la mayoría de las ocasiones, no hay oportunidad de corregirlos. La estrategia está directamente vinculada a la supervivencia de la empresa y representa el factor más crucial que determina su desarrollo futuro. Un fracaso en la estrategia es un fracaso de gran magnitud, mientras que un éxito en la estrategia es un éxito de gran magnitud.

Estoy plenamente de acuerdo con estas opiniones y las comparto profundamente. En mi entender, la estrategia es la respuesta a las preguntas «¿qué debe hacer la empresa?» y «¿qué no debe hacer?», y no se limita a trazar el camino del desarrollo empresarial: también determina las grandes tendencias del entorno y puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de la empresa. Si la estrategia fracasa, la empresa inevitablemente fracasará; en cambio, si la estrategia tiene éxito, la empresa podrá alcanzar la victoria. En ocasiones, la propia elección resulta más importante que el esfuerzo mismo: al definir la dirección correcta, incluso con una inversión de igual magnitud, los resultados pueden duplicarse. Por el contrario, si se toma la dirección equivocada, cualquier esfuerzo será en vano o, en algunos casos, incluso podría resultar contraproducente.

Los directivos de las empresas deben, ante todo, reflexionar con sumo cuidado sobre qué deben hacer y qué no deben hacer; analizar con claridad las fortalezas y debilidades de su propia organización; evaluar con precisión las oportunidades y los desafíos a los que se enfrentan; y mantenerse alerta ante las “trampas estratégicas”, como la ausencia de estrategia, una estrategia demasiado conservadora, una estrategia excesivamente arriesgada o una estrategia que se modifica con demasiada frecuencia—pues cualquiera de estas situaciones puede constituir un golpe letal para la empresa. Por ello, en mi gestión empresarial siempre tengo presente una convicción: si nos embarcamos en algo, debemos aspirar a ocupar el primer o el segundo lugar; jamás debemos conformarnos con un desempeño mediocre o intermedio.

        Innovación efectiva

La innovación es una misión crucial que los directivos deben definir con claridad; un gerente eficaz, a la vez, debe ser un innovador. En las obras del profesor Song se señala que, en el proceso de innovación, los gerentes eficaces han de atenerse a ciertos principios y métodos. En concreto, la innovación debe generar resultados tangibles, establecer objetivos claros, llevarse a cabo de manera organizada y sistemática, basarse en una sólida fundamentación y someterse a una gestión rigurosa; además, es preciso aprovechar oportunidades con precisión mientras se minimizan y previenen al máximo los riesgos. Asimismo, el autor presenta cinco modelos de innovación eficaz: la innovación autónoma, la innovación integrada, la innovación sostenible, la innovación disruptiva y la innovación del modelo de negocio.

En este libro también se aborda la relación entre la ciencia, la tecnología y la innovación, por un lado, y las organizaciones —como las universidades y las empresas—, por otro; además, se subraya que, en el proceso de innovación, la cultivación de una cultura de innovación desempeña un papel sumamente crucial. Tanto a nivel macro, es decir, a escala nacional, como a nivel micro, es decir, en el seno de las empresas, puede afirmarse que, en ambos casos, resulta imprescindible contar con una cultura dinámica, abierta e inclusiva.

Estas observaciones me resultan sumamente cercanas y familiares. En el pasado, Amway también tomó rumbos erróneos en materia de innovación y se enfrentó a diversos desafíos en el desarrollo de productos y en la gestión de sus operaciones. En primer lugar, faltaba una filosofía de desarrollo científica y sólida, así como un plan eficaz de desarrollo de productos con visión de futuro; en consecuencia, a menudo nos encontrábamos en una situación similar a “poner el pie sobre la cáscara de una sandía y dejarse llevar por el impulso del momento” o a “dar por sentado que, al hallar casualmente un rábano, ya se cuenta con verduras”. En segundo lugar, algunos responsables basaban el desarrollo de productos en sus propios gustos personales y en juicios subjetivos, limitándose a trabajar en estricto secreto y acabando por perder todo contacto con el mercado y con los clientes. En tercer lugar, se caía en una innovación ciega: se trataba a toda costa de diferenciarse de la competencia, persiguiendo exclusivamente tecnologías de alto nivel, complejidad y calidad excepcional, hasta el punto de obsesionarse con el llamado “alto, fino, preciso y supremo”, mientras se descuidaba la construcción de un sistema de desarrollo que equilibrara adecuadamente la rentabilidad de las inversiones. En cuarto lugar, algunos directivos y técnicos del departamento de I+D carecían de conciencia de mercado: otorgaban prioridad a la funcionalidad en detrimento de la economía y la eficiencia, se centraban exclusivamente en la tecnología mientras menospreciaban la gestión, mostraban escasa sensibilidad hacia la comercialización de los productos y realizaban análisis y controles de costos insuficientes, o bien adolecían de una débil conciencia de la calidad.

El núcleo de la innovación empresarial radica en la innovación tecnológica y, en mi opinión, el desarrollo de productos desempeña un papel decisivo en la promoción del crecimiento de la empresa, el fortalecimiento de su ventaja competitiva, la expansión de sus mercados y la mejora de su eficiencia económica. Si bien nuestra empresa se opone rotundamente a la diversificación sectorial, sí fomenta la diversificación de los mercados, de los procesos de producción y de la cartera de productos. Al mismo tiempo, adoptamos una estrategia de desarrollo de productos orientada al mercado y centrada en el cliente, con el fin de elevar de manera continua la utilidad y la eficacia de nuestros productos.

La innovación en las empresas no se limita únicamente a la renovación de productos, procesos y tecnologías; abarca también la transformación en todos los ámbitos: la conciencia, la organización, los procesos operativos, la gestión, el marketing y las instituciones y sistemas. Se trata de una innovación continua, integral y sistémica. Por ello, propongo que, en las actividades de desarrollo y de negocio de Amway, se persiga de manera coherente la filosofía de las «cuatro generaciones» —es decir, «producir una generación, formar una generación, acumular una generación y crear una generación»—. En términos sencillos, significa mantener siempre la armonía entre lo que se dice, lo que se hace, lo que se ve y lo que se piensa.

«Las empresas no deben actuar de manera impulsiva ni limitarse a seguir las modas en materia de innovación; por el contrario, deben contar con una dirección clara y una plena conciencia del riesgo, concentrarse en objetivos concretos y, tras elaborar un plan minucioso, solo entonces pasar a la acción», o bien: «Las empresas no deben innovar simplemente por el mero hecho de ‘innovar’; deben innovar precisamente para resolver los problemas de sus clientes y crear valor para ellos —esta es, en definitiva, la filosofía central de la innovación». Estas perspectivas sobresalientes expuestas por el profesor Song suscitan en mí un total acuerdo y, además, un sentimiento de afinidad aún más profundo.

        Volver a la sensatez

Los principios fundamentales de la gestión empresarial, es decir, las leyes y los principios básicos del mundo de los negocios, nunca cambian a pesar de la existencia de innumerables incertidumbres; precisamente esa es la lógica a nivel de base.

«Para dirigir una empresa, es indispensable respetar el sentido común.» He presenciado en diversas ocasiones cómo el profesor Song ha expresado ideas similares en distintos foros. En el capítulo final de esta obra, el profesor Song vuelve a subrayar la importancia del sentido común y de las normas morales universales, al tiempo que recopila y expone dieciséis principios fundamentales para el mundo empresarial.

En numerosas ocasiones, durante las reuniones internas de la empresa, he subrayado que, independientemente de los cambios en el entorno macroeconómico, debemos seguir aprovechando la solidez y la evolución de nuestra gobernanza interna para hacer frente a la incertidumbre del entorno externo. Esta postura coincide plenamente con la tesis expuesta por el profesor Song: «En una era tan llena de incertidumbre como la actual, lo más seguro sigue siendo nuestro propio interior y los principios fundamentales de la gobernanza».

Considero que la esencia de estos 16 principios de sentido común radica en su carácter práctico, su profesionalismo y su enfoque a largo plazo; al mismo tiempo, se trata de las normas más fundamentales que siempre he observado al dirigir y gestionar empresas.

«Realidad» significa ser inquebrantable, práctico y estar acompañado de acciones concretas. Toda iniciativa debe basarse en una sólida fundamentación realista, al tiempo que mantenerse fiel a las responsabilidades propias del cargo, adoptando un enfoque minucioso y riguroso, así como una actitud humilde y orientada a la ejecución práctica. En la gestión empresarial, es necesario avanzar paso a paso de manera constante, profundizando en la investigación y descubriendo gradualmente las leyes subyacentes. No se debe confiar únicamente en palabras vacías ni en teorías abstractas; el mero discurso no sirve de nada. Lo más importante es que la empresa produzca excelentes productos, ofrezca servicios de alta calidad y, en última instancia, logre un elevado rendimiento económico.

Para las empresas, la especialización consiste en concentrarse en sus áreas clave y, al profundizar, perfeccionar con precisión, esencialidad y exhaustividad en los ámbitos de negocio en los que realmente destacan, lograr así una ventaja competitiva. Al mismo tiempo, es fundamental seguir explotando sin cesar el potencial latente en cada uno de estos dominios: el negocio central, las competencias especializadas centrales, el mercado central y los clientes centrales. Se requiere dedicar todo el empeño y la atención exclusiva a un único objetivo, sin dispersarse, afinando hasta la perfección precisamente ese núcleo; asimismo, conviene otorgar prioridad a la exploración de segmentos de mercado específicos y evitar la expansión ciega. Lo mismo vale para las personas: una vez elegida una profesión, es preciso amarla, abordarla con realismo, perseverancia y sostenibilidad, elevando así cualquier tarea o encargo hasta alcanzar un nivel de perfección prácticamente ilimitado. Si lo comparamos con la agricultura, solo mediante cuidados minuciosos —irrigación y fertilización adecuadas, eliminación de malas hierbas y control de plagas y enfermedades—, es decir, prestando atención plena y constante, se pueden obtener resultados como «brotar en primavera, crecer en verano, cosechar en otoño y almacenar en invierno».

A largo plazo, en aquellos objetivos ya claramente definidos y en los negocios debidamente seleccionados, es indispensable mantener una voluntad inquebrantable y una convicción firme hasta el final. Se requiere adoptar una actitud de «aferrarse con determinación a la montaña azul y nunca aflojar la presa», abordando con perseverancia y coherencia cada etapa, desde el inicio hasta el término. En la gestión empresarial, es preciso perseguir de manera constante y sostenida durante un período prolongado, concebir esta labor como un emprendimiento que dure toda la vida y enfrentarla con seriedad, sin jamás descuidarla ni, menos aún, darle la espalda. Cuando se afrontan dificultades, no se debe caer en el pesimismo ni en la desilusión; asimismo, está estrictamente prohibido volverse ciegamente optimista.

El señor Song, valiéndose de un lenguaje sencillo y espontáneo, explica con claridad y facilidad los principios fundamentales de la gestión empresarial; su modo de expresarse, a la vez que es sencillo y sincero, está impregnado de gran solidez, lo que nos permite leer el libro con plena tranquilidad y satisfacción, al tiempo que nos deja profundamente impresionados y nos brinda innumerables conocimientos de inestimable valor.

En la actualidad, el entorno macroeconómico se encuentra en una situación compleja y difícil de prever; las empresas se enfrentan a una transformación sin precedentes en la historia de los últimos cien años, y la incertidumbre y los desafíos no hacen más que aumentar. El presente libro del señor Song Zhiping constituye, precisamente, un faro en alta mar; estamos convencidos de que este obra trazará con claridad el camino hacia el éxito en el mercado para numerosas empresas privadas, entre ellas Anli Shares, al tiempo que se convertirá en un valioso “tesoro” de conocimientos gerenciales imprescindibles para el crecimiento y el desarrollo empresarial, ofreciendo a los directivos en general una hoja de ruta clara que los conduzca al éxito y aportando una riqueza inagotable de sabiduría y energía. Tanto si ustedes dirigen directamente una empresa como si son simples lectores apasionados por el mundo empresarial, este libro les brindará profundos insights y una ayuda práctica. Desde lo más hondo de mi corazón, les recomiendo encarecidamente su lectura. Estoy plenamente seguro de que esta obra se convertirá en una fuerza impulsora que nos permita avanzar con paso firme en la senda del desarrollo y la gestión empresarial, crecer y fortalecernos sin cesar y seguir adelante rumbo al éxito.

(Autor: Yao Heping, presidente del consejo de administración de Anhui Anli Materials Science and Technology Co., Ltd.)